Moderne Unternehmen können es sich nicht leisten, auf altbackenen Strukturen und Hierarchien zu beharren. Für innovative Arbeit muss die Geschäftsführung einen passenden Rahmen schaffen, der Mitarbeiter auf allen Ebenen abholt. Robert Lindner, Senior Regional Director & Country Manager Germany bei Red Hat, hat vier der wichtigsten Grundsätze für eine offene Innovationskultur herausgearbeitet.
Open-Source-Projekte bauen auf starken Prinzipien der Gleichheit, Freiheit und Offenheit auf. Es gilt: Jeder ist frei, Vorschläge einzureichen, niemand erhält eine Bevorzugung aufgrund seiner Position und alle Beteiligten sprechen offen über Ideen. Diese Prinzipien fördern Innovationen und sind auch auf Unternehmen übertragbar. Ein gutes Management hat daher die Aufgabe, eine Kultur zu schaffen, die innovative Impulse aus allen Ebenen der Hierarchie ermöglicht. Folgende vier Grundsätze sind die Basis für eine solche Innovationskultur.
1. Meritokratie
Es gibt viele Unternehmen, die großes Potenzial ungenutzt lassen. Das Problem sind aber oft nicht mangelnde Ressourcen oder die geringe Kreativität und Innovationsfreude der Mitarbeiter. Eingefahrene Strukturen und vom Management vertretene Grundsätze wie „Das haben wir schon immer so gemacht“ sind das Todesurteil für eine innovative Unternehmenskultur. Idealerweise kann in einem zukunftsorientierten Unternehmen jeder, unabhängig von Hierarchie und Herkunft, Ideen einbringen. Dieses Prinzip nennt sich Meritokratie.
Meritokratie setzt den Willen der Geschäftsführung voraus, Mitarbeitern eine Stimme zu geben: Jeder ist dann ein Leader. Es ist zudem Aufgabe des Chefs oder des Managements, Anreize zu schaffen und gute Ideen zu belohnen. Eine gesunde Fehlerkultur ist ebenfalls Voraussetzung für den Erfolg der Meritokratie, denn jeder kann mal daneben liegen, auch wenn die Idee erst einmal gut klingt.
„Respektvoller Umgang miteinander, gegenseitige Unterstützung sowie eine Aura der Zugehörigkeit verbessern die Innovationsleistung jedes einzelnen Mitarbeiters. Diesen Zustand kann das Management durch eine offene Fehlerkultur, Meritokratie, Diversität in Teams und Open-Source-Strategien schaffen.“
2. Fehlerkultur
Wir alle machen Fehler. Egal ob Mitarbeiter oder Manager: nobody’s perfect. Natürlich ist das nichts neues. Allerdings hat sich der Umgang mit Fehlern in vielen Unternehmen mittlerweile gewandelt. An die Stelle einer Blaming-Kultur, also der Suche nach Schuldigen bei Problemen, tritt heute immer öfter eine offene Fehlerkultur. Der Ansatz ist allerdings nur dann wirksam, wenn sie auf allen Ebenen, auch bis in die Führung, gelebt wird. Eine recht beliebte Methode sind sogenannte Fuckup Nights, bei denen Kollegen vergangene Fehler ausführlich analysieren und deren Lösung vorstellen.
Fehler sind in einer offenen Fehlerkultur also ausdrücklich erlaubt, allerdings muss jeder für die eigenen geradestehen und die Verantwortung für eine schnelle Lösung übernehmen. Das ultimative Ziel ist es, eine respektvolle Arbeitsumgebung für alle zu schaffen.
3. Diversität und Inklusion
Diversität und Inklusion sind in Sachen Innovation treibende Faktoren. Jeder Mensch hat ganz individuelle Vorstellungen davon, was ein gutes Produkt oder Feature ist. Innovationen entstehen, wenn das Team „out of the box“ denkt. Ein möglichst vielfältiges Team bringt die besten Voraussetzungen für diese Denkweise mit sich. Es arbeitet insgesamt innovativer, durchbricht Gedankenmauern und legt eingestaubte Denkmuster ab. Dadurch steigert ein diverses Team die Qualität und damit den Wert des Produkts.
Bereits bei der Zusammenstellung von Teams und im Bewerbungsprozess lohnt es sich für Unternehmen, eine möglichst breitgefächerte Vielfalt an Talenten und Fähigkeiten im Blick zu haben. Zehn Personen, die alle gleich denken und ähnliche Erfahrungen haben, haben es schwerer, innovative Lösungen zu finden. Eine inkludierende Unternehmenskultur und gute Teambuilding-Maßnahmen begünstigen die Zusammenarbeit innerhalb des Teams.
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4. Freude am Teilen
Zeit ist Geld. Dieser Leitsatz gilt nicht nur in der herkömmlichen Geschäftswelt, sondern ebenso im Open-Source-Kontext. Auch wenn die Anwendungen kostenfrei und quelloffen entwickelt werden, bedeutet es nicht, dass die Anbieter damit kein Geld verdienen. Und je schneller ein Produkt einen Bedarf deckt, desto profitabler ist es. Oft sind die Grundbausteine einer innovativen Lösung schnell erstellt, doch noch lange nicht marktreif. Eine Veröffentlichung kann zu diesem Zeitpunkt erhebliche Risiken bergen.
Es lohnt sich allerdings, ein solches Produktgerüst gemeinsam mit der generellen Idee bereits frühzeitig an die Community zu übergeben. Dieser Think Tank, den die Community darstellt, birgt immenses Potenzial, den ursprünglichen Einfall nicht nur sehr schnell zu finalisieren, sondern ihn auch noch weiter zu verbessern. Die Produktgerüste heißen auch Minimal Viable Products. Durch die kollaborative Arbeit an dem Projekt ist die Time-to-Market bei ihnen häufig erheblich geringer als bei der Entwicklung und Veröffentlichung komplett ausgereifter Lösungen.
Über den Autor
Robert Lindner, Senior Regional Director & Country Manager Germany bei Red Hat
