Eine neue ERP- oder CRM-Software muss her, die alte kommt funktional an ihre Grenzen, wird nicht mehr vom Hersteller unterstützt – irgendetwas muss jedenfalls passieren. Der „leichte“ Teil ist die Auswahl der neuen Lösung, das geht mit Blick auf die funktionalen Anforderungen noch relativ leicht. Aber unglücklicherweise besteht die Einführung einer neuen Software aus dem Dreiklang „Technik, Prozesse & Menschen“.
Der Technik-Teil geht auch dank Werkzeugen wie dem IT-Matchmaker® mit entsprechenden Lastenheftvorlagen relativ schnell, hat aber leider auch nur den geringsten Anteil am Projekterfolg. In der Regel finden sich mehrere Anbieter, die eine passende Lösung im Angebot haben.
Aufwendiger sieht es schon im Prozess-Part aus: Welche Unternehmensprozesse sind wirklich unternehmenskritisch, müssen wir tatsächlich so arbeiten, was lässt sich aus dem Standard der Software und dem Wissen des Implementierers für die eigenen Zwecke gut nutzen? Das Geld liegt in den Prozessen – also ran und optimieren. In die Organisation hineinhorchen, hören, was die Mitarbeiter an Vorschlägen und Ideen haben, vielleicht extern begleiten lassen und los. Dabei gilt, so oft es geht dem Standard der Software folgen. Die Implementierung wird billiger, weil das System nicht angepasst werden muss, die Updates gehen leichter, weil das System nicht angepasst worden ist. Schulungen brauchen die Mitarbeiter eh für die neue Anwendung – dann sollte dieser Vorteil mitgenommen werden.
Und jetzt der anstrengendste Teil: die Menschen. Egal ob Key-User oder Gelegenheitsnutzer – die schönste Software und die besten Prozesse auf dem Reißbrett nutzen nichts, wenn die Anwender die Nutzung verweigern. Also heißt es gegensteuern – und zwar frühzeitig. Menschen reagieren unterschiedlich auf Veränderungen ihrer gewohnten Umgebung, weshalb Projektverantwortliche häufig mit Ablehnung, Verwirrung und Widerständen konfrontiert werden. Ad-hoc eingeleitete Maßnahmen schaffen zwar zum Teil Abhilfe, sind jedoch meist auch „Wasser auf die Mühlen“ der eh schon negativ eingestellten Mitarbeiter und Stakeholder.
Ein paar Punkte haben sich im Laufe fast schon unzähliger Projekte als hilfreich für den Projekterfolg herausgestellt:
- You can not overcommunicate – immer wieder erklären, was passiert und warum es passiert
- Auch kleine Fortschritte kontinuierlich kommunizieren
- Niemanden vergessen – schon am Anfang starke Verbündete ins Boot holen und überzeugen, dazu zählen beispielsweise die Geschäftsleitung, der Betriebsrat, interne Wortführer
- Führen durch Vorbild – die Häuptlinge müssen permanent involviert sein und in der Nutzung eine Vorbildfunktion haben, also auch konsequent ihre Besuchsberichte, im CRM-System beispielsweise, hinterlegen
- Der Projektleitung genügend Freiraum geben
Der Projekterfolg steht und fällt mit den Menschen – Digitalisierung als Selbstzweck funktioniert nicht.
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Über den Autor
Frank Naujoks ist seit August 2021 bei der Avanade als Group Manager Digital Advisory tätig. Davor war er bei der Trovarit als Managing Consultant im Bereich Business Applications beschäftigt. Von 2013 bis 2019 verantwortete er bei Microsoft die Vermarktung von Microsoft Dynamics 365 for Finance and Operations in Deutschland.
