E-Procurement entlastet die Einkaufsabteilung. Der Business Case zeigt dabei die konkreten Schlüsselkennzahlen auf. Ein 5-Level-Modell erleichtert es den Unternehmen, den erwünschten Nutzen, mit den Funktionen und technischen Voraussetzungen der Tools abzugleichen.
Intake und Orchestration im E-Procurement: In vielen Organisationen geht die Beschaffung längst über das reine Bestellen aus Katalogen hinaus. Auch wenn viele Mitarbeitende ohne spezielle Expertise nur gelegentlich bestellen, erwarten Unternehmen schnelle geschäftliche Vorteile. Gleichzeitig steigen die Anforderungen durch zunehmend komplexe Regeln, Prozesse und Systemlandschaften.In dieser Gemengelage gewinnen sogenannte Intakter & Orchestration-Lösungen an Bedeutung: Diese Lösungen bündeln Bedarfsmeldungen, lenken Mitarbeiter beim Einkauf auf die richtigen Beschaffungspfade und orchestrieren Folgeprozesse über Systeme und Rollen hinweg.
Wie Intake & Orchestration-Lösungen funktionieren und wie sich ein Business Case anhand eines 5-Level-Modells erstellen lässt, erläutert BeNeering, Spezialanbieter von E-Procurement-Systemen.
Kernmechanik: zentraler Einstieg und Prozesssteuerung
Intake & Orchestration setzt im Einkauf einen End-Tor-End-Prozess auf, der Anfragen strukturiert erfasst, in den passenden Beschaffungskanal routet und anschließend über Systeme, Rollen und Workflows hinweg koordiniert. Hierfür schaffen die dazugehörigen Lösungen einen zentralen Einstiegspunkt für Waren und Dienstleistungen und führen Besteller mit intelligenten Agenten so durch den Prozess, dass sie ihren Einkauf ohne Detailwissen regelkonform durchführen. Das Orchestrieren aller Aktivitäten im Hintergrund stellt die Compliance sicher. Gleichzeitig entsteht Transparenz über den gesamten Bestellablauf – von Anfrage und Genehmigung über Bestellung bis hin zu Lieferung oder Leistungserfassung und Rechnung. Der Leitgedanke dabei: Klarheit im Frontend, Komplexität im Hintergrund.
Business Case für Intake und Orchestration im E-Procurement: 5 Schritte
Intake & Orchestration-Lösungen greifen tief in Abläufe, Rollen, Datenflüsse und Systemlandschaften ein. Sie verändern, wie Fachbereiche Bedarf melden, wie der Einkauf steuert und wie Prozesse durch ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning), -E-Procurement-Lösungen und nachgelagerte Systeme laufen. Abzuwägen sind dabei nicht nur Lizenz- und Implementierungskosten, sondern auch Integrationsaufwände, Change Management und die Frage, wie schnell und in welchem Umfang sich die gewünschten Effekte realisieren lassen. Die Entscheidung für Intake & Orchestration ist daher weniger eine reine Tool-Frage als ein Ermessen über die künftige Transformation.
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Ein Business Case hilft, Nutzen, Aufwand und Risiken strukturiert abzuwägen. Er macht Nutzenannahmen nachvollziehbar und definiert Messgrößen, von denen sich der Return on Investment (ROI) ableiten und Erfolg später belegen lässt. Zugleich sorgt er für eine gemeinsame Ausrichtung von Einkauf, Fachbereichen, IT und Controlling. Es genügt dabei nicht, die Nutzenpotenziale aufzuzählen und daraus den ROI zu berechnen. Entscheidend ist, ob digitale Lösungen die nötigen funktionalen und technischen Voraussetzungen mitbringen, um die erwarteten Effekte im Praxisbetrieb zu liefern. Ob das der Fall ist, muss von Beginn an mitgeprüft werden – bis hin zur Einbettung in die Systemarchitektur. Mit dem nachfolgend beschriebenen 5-Level-Modell entwickeln Unternehmen einen belastbaren Business Case, der Nutzen, Funktionen und technische Voraussetzungen miteinander abgleicht.
Level 1: ROI definieren – wirtschaftliche Ziele formulieren
Der ROI beschreibt den wirtschaftlichen Effekt, den Entscheidungsträger am Ende beurteilen. Ausdrücken kann er sich als reduzierte Prozesskosten, freigesetzte Mitarbeiter oder in Form finanzieller Vorteile durch geringere Aufwänden und höhere Compliance. Wichtig dabei: Der ROI ist stets das Ergebnis einer Herleitung – nicht ihr Startpunkt.
Level 2: Werttreiber – messbare Prozessverbesserungen festlegen
Der Business Case startet meist mit den Kennzahlen, die sich messbar verbessern sollen – etwa Freitextanteil, Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten, Nacharbeitsquote oder Zeitaufwand in Genehmigungen. Werttreiber benennen dabei, was sich im Einkaufsalltag konkret und messbar verbessert. Sie sollten so formuliert sein, dass sie sich später mit Prozessdaten, Zeitmessungen oder Stichproben überprüfen lassen.
Level 3: Stellhebel definieren, die diese Verbesserungen auslösen
Stellhebel erklären, wodurch sich die Werttreiber verbessern. Gemeint sind Mechanismen wie die konsequente Priorisierung strukturierter Beschaffungskanäle gegenüber Freitext, geführte Bedarfserfassung für nicht-katalogisierte Fälle, automatisierte Compliance-Prüfungen oder Routing-Logiken, die den passenden Beschaffungspfad auswählen. Stellhebel bilden damit die Brücke zwischen Prozessproblem und Lösungsdesign.
Level 4: Funktionale Wegbereiter konkreten Lösungsfunktionen ableiten
Damit die Stellhebel greifen, braucht es konkrete funktionale Wegbereiter. Dazu zählen beispielsweise ein zentraler Einstieg für Waren und Dienstleistungen, kanalübergreifende Suche und Nutzerführung, strukturierende Formulare für Freitextbedarfe, Rollen- und Genehmigungsworkflows, Eskalationslogiken sowie durchgängige Status- und Belegtransparenz entlang des Prozesses. Spätestens hier wird der Business Case umsetzungsfest, weil klar ist, welche Funktionen zwingend benötigt werden.
Level 5: Architektonische Voraussetzungen und Integration klären
Dieser Schritt klärt, ob das Vorhaben stabil betrieben und skaliert werden kann. Entscheidend sind Integrationen und Datenflüsse in Richtung ERP-System und nachgelagerte Prozesse, die Aktualität von Stammdaten und Rückmeldungen, die Durchgängigkeit der Belegkette bis Bestellung oder Beauftragung, Leistungserfassung und Rechnung – sowie die betrieblichen Konsequenzen für Aufwand, Stabilität und Erweiterbarkeit. Architektur ist damit kein Technikdetail, sondern ein zentraler Hebel für die spätere Nutzenrealisierung.
Ein Praxisbeispiel für Intake & Orchestration
Ein Unternehmen aus dem Biotechnologie-Umfeld hat seine operative Beschaffung mithilfe einer zentralen Intake & Orchestration-Lösung neu ausgerichtet. Ziel war es, operative Reibung zu reduzieren und Kapazität im Einkauf für strategische Aufgaben freizusetzen. Als zentrale Messgrößen wurden der Anteil an Freitextanforderungen sowie ihre Bearbeitungszeit definiert (Level 2).
Damit sich diese Verbesserungen einstellen konnten, waren weniger Nacharbeit in Freitextprozessen, eine deutlich höhere Qualität der verbleibenden Freitextanforderungen sowie ein geringerer Zeitaufwand in Genehmigungen erforderlich (Level 3).
Dazu wurden konkrete Funktionen umgesetzt: Ein universelles Suchfeld, das die Mitarbeiter mit Assistenten zu passenden Standardartikeln, Services, Verträgen und bevorzugten Lieferanten leitet. Für Freitextanforderungen reicherte Künstliche Intelligenz die Anfragen automatisch mit Daten aus SAP ERP an. Ziel dabei war es, Rückfragen zu reduzieren und die Weiterverarbeitung zu beschleunigen. Um Genehmigungsschleifen zu verkürzen, wurden Anforderungen aus Standardkanälen unter 150 Euro automatisiert freigegeben. (Level 4).
Voraussetzung für den Projekterfolg war eine saubere Einbettung in die Systemlandschaft. Damit Nutzerführung, Status-Transparenz und Compliance-Prüfungen durchgängig funktionieren, war nicht nur die kanalübergreifende Prozesslogik nötig, sondern auch ein Echtzeit-Zugriff auf ERP-Daten und auf die Genehmigungslogiken (Level 5).
Der Projekterfolg ließ sich klar messen: Der Anteil an Freitextanforderungen sank um rund 20 Prozent, und die Bearbeitungszeit von Freitextfällen verkürzte sich von etwa drei Tagen auf drei bis vier Stunden. Der wirtschaftliche Nutzen zeigte sich anschließend in der ROI-Betrachtung: Im operativen Einkauf wurden bei jedem Mitarbeiter rund 24 Prozent Kapazität frei (Level 1).
Schlüsselkennzahlen – Stellhebel – IT-Integration
„Intake & Orchestration-Lösungen sind in der indirekten Beschaffung ein wirksamer Hebel, um Komplexität zu beherrschen, Standardkanäle zu nutzen und Regelkonformität sicherzustellen – ohne die Fachbereiche mit zusätzlichen Aufgaben zu belasten“, erläutert Natalia Parmenova, Chief Revenue Officer bei BeNeering. Ein Business Case klärt ab, inwieweit sich dieses Potenzial in eine tragfähige Investitionsentscheidung übersetzen lässt. Das Gerüst dafür biete das 5-Level-Modell: von messbaren Prozesskennzahlen und Stellhebeln über die erforderlichen Funktionen bis hin zu architektonischen Voraussetzungen – und darauf aufbauend den ROI. „Wer diese Logik sauber herleitet und mit einer Messsystematik hinterlegt, der schafft eine überzeugende Entscheidungsgrundlage und kann die Wirkung im Praxisbetrieb faktenbasiert nachweisen. Langfristig stärkt Intake & Orchestration die Leistungsfähigkeit des Einkaufs, weil wachsende Bedarfe konsistent, transparent und regelkonform durch die Organisation laufen.“ Jürgen Frisch
