Einhergehend mit der Zielsetzung einer möglichst hohen Prozess- und Datenintegration steigt die Komplexität der ERP-Installationen. Die Beherrschung dieser Komplexität stellt Unternehmen tagtäglich vor große Herausforderungen beim Betrieb der ERP-Lösungen und steigert auch das unternehmerische Risiko bei der Implementierung eines neuen Systems. Deshalb ist eine gut durchdachte Methode das A und O für eine erfolgreiche ERP-Implementierung.
Die Hauptauslöser für ein ERP-Projekt sind relativ eindeutig: Die vorhandene ERP-Infrastruktur wird überwiegend abgelöst, weil die vorhandene Lösung den Anforderungen des Betriebs nicht mehr gerecht wird, sei es in technologischer Hinsicht (z. B. Integration mit anderen Systemen, Passung zur Hardware-/Datenbank-Technologie, mobile Zugriffsmöglichkeiten) oder mangels notwendiger Funktionalität. So stellt z.B. die zunehmende Internationalisierung der Anwenderunternehmen manche ERP-Software vor gravierende Herausforderungen. Auch erfolgen Neuimplementierungen von ERP-Lösungen nicht selten im Zuge der Harmonisierung von IT-Landschafen nach der Unternehmensübernahme.
Mit einer ERP-Implementierung steht dem Anwenderunternehmen in der Regel ein großer bis sehr großer Kraftakt bevor. Es geht dabei um nicht weniger als das zentrale Nervensystem des Unternehmens zu ersetzen, ohne dass das Tagesgeschäft über Gebühr darunter leidet. Wurden mit der Auswahl der passenden Software und des passenden Software-Partners die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Systemeinführung geschaffen, so gilt es nun, diese gemeinsam mit dem Software-Anbieter auch tatsächlich zu realisieren. Am Ende des Projektes muss ein stabil laufendes System vorliegen, das in den normalen Betrieb übergeben werden kann. Die Lösung muss die entsprechenden Aufgabenbereiche und Abläufe effektiv und effizient unterstützen. Darüber hinaus muss das System den Anwendern hinreichend vertraut sein und von ihnen auch akzeptiert und genutzt werden. Zusätzlich muss das Ganze terminlich und finanziell in einem vertretbaren Rahmen realisiert werden. Unternehmen, bei denen die Planung und Steuerung von größeren Infrastrukturprojekten nicht an der Tagesordnung ist, sehen sich also vor eine außerordentliche Herausforderung gestellt.
Implementierung in der Praxis: die häufigsten Probleme
Insbesondere den Aufwand und die Belastungen durch eine ERP-Einführung unterschätzen viele Unternehmen: Bei den untersuchten ERP-Projekten wurde die „Datenmigration“ mit Abstand am häufigsten als Problem genannt. Die Herausforderung der Datenmigration ist insbesondere den ERP-Anwendern im Vorfeld einer ERP-Einführung überhaupt nicht gegenwärtig. Und die Software-Anbieter thematisieren diese Aufgabe vor Projektstart meist auch nicht übermäßig, um nicht zusätzliche Hürden für die Auftragsvergabe zu erzeugen. Im Projektverlauf treten dann für die Datenmigration sehr oft ungeplante Aufwände zutage, die die Problematik eines „knappen Zeitplans“ in Verbindung mit „Ressourcen-Engpässen beim Anwender“ noch verschärfen.
Ein weiterer relevanter Problemkreis ergibt sich aus der „Abbildung der Unternehmensprozesse“ bzw. des dafür notwendigen „Anpassungsumfangs“. Hier wirkt sich möglicherweise auch aus, dass bei einer ganzen Reihe von ERP-Projekten die Anforderungen an die ERP-Software offenbar nicht ausreichend geklärt werden. Entsprechend kann auch im Vorfeld nicht geprüft werden, ob die Software in der Lage ist, die Unternehmensprozesse abzubilden bzw. welche Anpassungen dafür erforderlich sind.
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Autoren: Ron | Enderle | Competence Center Datenmanagement
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ERP-Implementierung erfolgreich gestalten
Die Frage nach der „wichtigsten Aufgabe“ innerhalb eines Einführungsprojektes kann schwerlich beantwortet werden, aber die Einrichtung und Planung des Projektes hat grundlegenden Einfluss auf seinen gesamten Verlauf: Vom Projektorganigramm mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten bei Anbieter und Anwender, über den Projektstrukturplan und den Projektterminplan bis hin zur Budgetplanung von klaren Regeln für bestimmte Abläufe (z.B. Change Requests), über die Kommunikation und Dokumentation im Projekt bis hin zur Maßnahmenverfolgung und Fortschrittsmessung – letztlich geht es in allem darum, eine klare und funktionierende Struktur zu schaffen, die es erlaubt, konstruktiv zu arbeiten, entscheidungsfähig zu bleiben und das Projekt effizient zu planen und zu steuern. Wurde diese grundlegende Aufgabe erfolgreich bearbeitet, kann bei auftretenden Problemen bei den folgenden Aufgaben, wie z.B. Konzeption, Systemanpassung, Schulungen und Datenübernahme, immer wieder auf das geschaffene Instrumentarium zurückgegriffen und das Projekt strukturiert fortgeführt werden.
Unterstützung vom ERP-Dienstleister
Das ERP-Geschäft schließt neben dem Handel mit ERP- und Datenbanklizenzen sowie Hardware eine Vielzahl von Dienstleistungskomponenten ein, die sowohl im Kontext der Implementierung als auch im laufenden Betrieb angeboten und auch vielfach von Anwendern angenommen werden.
Häufig ist es der Mangel an Erfahrung und verfügbarer Ressource, warum Anwenderunternehmen das Projektmanagement an den Software-Anbieter übertragen. Eine Entscheidung, die folgenschwer sein kann, da die Anwenderunternehmen so ihre einzige echte Steuerungsmöglichkeit verlieren. Es gilt also für das Anwenderunternehmen, die Zügel in der Hand zu halten und sich der Aufgabe des Projektmanagements zu stellen. Sollte absehbar sein, dass das Unternehmen nicht über die erforderliche Ressource und Kompetenz verfügt, sollte das Hinzuziehen einer externen, vor allem aber unabhängigen Expertise in Erwägung gezogen werden.
Projektmanagement- und Einführungsmethoden
Neben der Frage der tatsächlichen Führung des Projekts sind auch der gewählte Projektmanagement-Ansatz und die angewendete Einführungsmethode wesentliche Einflussfaktoren für den Erfolg eines Implementierungsprojektes. Die Vermarktung und der Vertrieb von ERP-Lösungen sind ohne die dazugehörige Einführungsmethode nicht denkbar. Die meisten Hersteller und Systemhäuser entwickeln hierzu ihre eigenen Methoden, Vorlagen und Projektmanagement-Werkzeuge.
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Im Prinzip sind die Projektmanagement-Ansätze der Software-Anbieter sehr ähnlich. Alle werden auf einem vergleichsweise hohen Aggregationsniveau kommuniziert. In der Regel sind die Einführungsmodelle in fünf bis zehn Phasen unterteilt, welche jeweils bis zu zehn Unteraufgaben enthalten. Unterscheidungen gibt es jedoch im Wording, Detaillierungsgrad, Professionalität der eingesetzten Vorlagen und Werkzeuge, in der Qualität der Dokumentation sowie dem vom Anbieter zu erbringenden Leistungsumfang bzw. den Mitwirkungspflichten des Auftraggebers. Manche erstellen auf Basis eines vordefinieren Standards lediglich ein Deltakonzept, in dem nur die Abweichungen vom Standard dokumentiert sind. Einige Anbieter erstellen Feinkonzepte, in denen Geschäftsprozesse mittels Ablaufdiagrammen dokumentiert sind. Gerade in den letzten Jahren gibt es einen Trend hin zu agilen Einführungsmethoden. Auch hier unterscheiden sich die Ansätze der Dienstleister enorm. Wenn man sich nicht auf die eher marketing- und vertriebsorientierten Methodenbeschreibungen der Anbieter verlässt, sondern sich im Detail mit den Methoden und Werkzeugen befasst, stellt man häufig fest, dass diese nur bedingt die mit der Agilität einhergehende erhöhte Komplexität im Projekt- und Anforderungsmanagement abdecken.
Heute ist es üblich, sich bei der Wahl der Einführungsmethode und den hierfür erforderlichen Werkzeugen und Vorlagen auf die Empfehlung des Einführungsdienstleisters zu verlassen. Grundsätzlich ist gegen dieses Vorgehen auch nichts einzuwenden, – solange sichergestellt ist, dass der Auftraggeber im gesamten Projektverlauf das Heft in der Hand hat. Bspw. sollte das Controlling des Projektes hinsichtlich Umsetzung der funktionalen Anforderungen, des inhaltlichen Fortschritts und der Einhaltung des vereinbarten Budgets immer vom Aufraggeber durchgeführt werden. Dies ist schon deshalb erforderlich, weil nicht auszuschließen ist, dass der Projektleiter des Auftragnehmers diesbezüglich in einem Interessenskonflikt steht. Im Zweifelsfall ist er eher seinem Arbeitgeber verpflichtet und lenkt das Projekt entsprechend der Zielvorgaben hin zu mehr Umsatz bzw. besserem wirtschaftlichen Ergebnis mit dem Kunden. In den Einführungsprojekten zeigt sich dies unter Umständen durch nicht realisierte Prozessunterstützung/Funktionalität, unzureichende Prozessdokumentation, mangelnde Qualität ausgelieferter Software(-einstellungen), zeitliche Verzögerung und Überschreitung von Projektbudgets.
Aachener Implementierungsmodell für Business-Software (ImplAiX®)
Das Aachener Implementierungsmodell für Business-Software (ImplAiX®) wurde im Rahmen eines Konsortialprojektes unter der Leitung des Forschungsinstituts für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen und der Trovarit AG entwickelt. Hintergrund und Motivation für diese Entwicklung war nicht zuletzt die in vielen durch das FIR und die Trovarit AG begleiteten Projekten gewonnene Erkenntnis, dass während der Auswahl bereits wichtige Weichen für die Implementierung gestellt werden und dass ein integrierter Ansatz benötigt wird, um die Durchgängigkeit des in den frühen Phasen erarbeiteten Wissens zu gewährleisten. Daher startet ImplAiX® schon, bevor der Dienstleister für das eigentliche Einführungsprojekt beauftragt wird und liefert den methodischen Rahmen sowie die benötigten Werkzeuge für das gesamte Projekt von der Projektinitialisierung bis zur Abnahme des neuen Systems, unabhängig von der gewählten Software-Lösung. Dies spiegelt sich in der methodischen Verortung der Evaluation im Aachener Implementierungsmodell für Business-Software (ImplAiX®) wider.
Somit grenzt sich ImplAiX® gegen die von den Einführungsdienstleistern propagierten Methoden ab, welche üblicherweise erst nach der Projektvergabe starten. In der Regel wird hierbei das erarbeitete Wissen der Auswahlphase durch den Einführungsdienstleister nicht weiter aufgegriffen bzw. die genutzten Projektmanagement-Instrumente und -Werkzeuge sind nicht geeignet, um dieses zu gewährleisten. Bei ImplAiX® bildet die sog. “Initialisierung” den Übergang zwischen der Phase „Auswahl & Vergabe“ in das eigentliche Implementierungsprojekt. Die Durchgängigkeit des erarbeiteten Wissens, die Festlegung des methodischen Einführungsansatzes und das damit einhergehende inhaltliche Onboarding des Beraterteams sind für den erfolgreichen Projektverlauf signifikante Aufgabenstellungen. Die Praxis zeigt, dass in vielen Projekten genau zu diesem Zeitpunkt die Auftraggeber bzw. deren Projektleitung nicht die Führung übernehmen und sich somit schon zu Beginn des Projektes die Verantwortung aus der Hand nehmen lassen.
Drei Layer für ein erfolgreiches Business Software-Projekt
ImplAiX® ist als ganzheitliches und durchgängiges Modell konzipiert, das Methodik, Werkzeuge und Vorlagen sowie Aufgaben hinsichtlich eines proaktiven Team-Management über drei Schichten oder „Layer“ integriert.
Der Layer Methodik bildet alle Projektschritte einer Business Software-Auswahl und -Einführung von der ersten Analyse des aktuellen Software-Einsatzes im Hinblick auf die Unterstützung der Geschäftsprozesse bis hin zur Abnahme der neu eingeführten Lösung ab. Hinsichtlich der Projektmethodik folgt ImplAiX® einem hybriden Ansatz: Das zentrale Element von ImplAiX® stellt die „stehende Acht“ dar, welche die Ablösung des sequenziellen Ansatzes im Sinne der etablierten Vorgehensweise nach „Wasserfall“ durch einen iterativen Prozess symbolisiert und den Methoden des agilen Projekt- und Anforderungsmanagements folgt. Im Mittelpunkt der Acht stehen hierbei die beiden Phasen „Konzeption“ und „Realisierung“, welche iterativ und rekursiv durchlaufen werden. Gerade zu Beginn eines Projektes in der Analyse- und Konzeptphase ist es sehr wichtig, möglichst schnell das unterschiedliche Problem- und Lösungsverständnis bei den Teammitgliedern – Key-User und Berater – anzugleichen.
Der Layer Werkzeuge & Vorlagen verbindet die Projektschritte des Methoden-Layers mit den entsprechenden Modulen des IT-Matchmaker®. Der IT-Matchmaker® ist eine Online-Plattform, die speziell zur effizienten Unterstützung von Digitalisierungsprojekten konzipiert und entwickelt wurde. Analog zur ImplAiX®-Methodik bieten die Module des IT-Matchmaker® durchgängige Unterstützung von der Einsatz- und Potenzialanalyse bis hin zur Abnahme gegen das Pflichtenheft. Zusätzlich stellt der IT-Matchmaker® exklusiven Content, wie umfassende Marktdaten, fundierte Referenzmodelle und Prozesskataloge sowie Lastenheftvorlagen in unterschiedlicher Detaillierung zur Verfügung.
Ziel der Entwicklung von ImplAiX® war von Beginn an, dem Projektleiter der Auftraggeberseite Methodik, Verfahren, Werkzeuge und Vorlagen an die Hand zu geben, welche seine Rolle als führende Instanz im Projekt unterstreichen. Erreichen kann dies der Projektleiter jedoch nur, wenn auch sein Team ihn hierbei stringent, konsequent, verantwortungsbewusst und motiviert unterstützt. Aus Sicht der Entwickler ist es daher eine zentrale Aufgabe des Projektleiters, die Teamentwicklung professionell zu begleiten und, falls erforderlich, durch geeignete Maßnahmen proaktiv zu gestalten. Im Implementierungsmodell spiegelt sich diese erfolgskritische Bedeutung des Team-Managements im gleichnamigen Layer wider. Alle drei Schichten des Modells sind essenziell für eine stringente und erfolgreiche Einführung einer Business Software und stehen nicht unabhängig voneinander.
Mit durchgängigem Anforderungs- und Testmanagement inhaltliche Ziele erreichen
In ImplAiX® spiegelt sich die Integration von Auswahl und Einführung insbesondere in der Querschnittsaufgabe „Anforderungs- und Testmanagement“ wider. Im Rahmen der Ausarbeitung von ImplAiX® hat das interdisziplinäre Entwicklungsteam das „Anforderungs- und Testmanagement“ nicht zuletzt deshalb als eigenständige Querschnittsaufgabe ausgeprägt, um das Monitoring der Konzeption und Realisierung der mit dem Einführungsdienstleister vereinbarten inhaltlichen Ziele und Anforderungen stärker in den Fokus zu rücken. Darüber hinaus zeigten auch die Analysen von mehr als 25 Implementierungsansätzen von Systemhäusern und Einführungsdienstleistern, dass insbesondere im Bereich des Anforderungs- und Testmanagements sowohl die methodischen Ansätze als auch die entsprechenden Werkzeuge nicht ausreichend ausgeprägt sind. Dieses Analyseergebnis spiegelt auch die Praxiserfahrung der „ImplAiX®-Designer“ wider. In Einführungsprojekten sind für gewöhnlich die Aufgaben rund um das Anforderungsmanagement nicht oder nicht ausreichend thematisiert, und das Testmanagement, welches üblicherweise maßgeblich in der Verantwortung des Auftraggebers liegt, wird häufig zu spät methodisch abgestimmt. Damit fehlt in vielen Projekten ein strukturierter Ansatz für die Qualitätsüberwachung der prozessualen und funktionalen i und ein systematisches Monitoring der vor Projektstart vereinbarten inhaltlichen Ziele und Anforderungen ist nicht ausreichend gegeben. Die rechtzeitige Definition des projektspezifischen Ansatzes für Anforderungs- und Testmanagement im Rahmen der Projektinitialisierung erhöht nicht nur die Qualität gemeinsam erarbeiteter Ergebnisse in Konzeptions- und Realisierungsphase, sondern führt auch zu einer Verlagerung des Projektrisikos in Richtung des Auftragnehmers. In Abhängigkeit der vertraglichen Rahmenbedingungen kann die damit einhergehende Transparenz monetäre Auswirkungen zulasten des Einführungsdienstleisters haben, da beispielsweise identifizierte Mängel bei zugesagten und/oder nicht korrekt realisierten Anforderungen unter Umständen kostenfrei nachgeliefert werden müssen. Auch die fachliche Beurteilung von Änderungsanträgen i die in der Regel zu Lasten des Auftraggebers gehen und zu entsprechenden Mehrkosten des Projektes führen, können mittels eines systematischen Anforderungsmanagements vom Auftraggeber objektiver den inhaltlichen Vereinbarungen gegenübergestellt werden. Hieraus abgeleitete Entscheidungen können dann vermehrt zu Aufwänden führen, die vom Einführungsdienstleister im Rahmen der vertraglich vereinbarten Regelung zu erbringen sind und keine zusätzlichen Erlöse darstellen.
Die Verzahnung der Auswahlphase mit den Projektmodulen der Einführung mittels eines stringenten und systematischen Anforderungsmanagements ist somit aus Sicht des Auftraggebers essenziell und sollte daher bereits im Rahmen der Projektinitialisierung (ggf. vor Vertragsunterzeichnung) manifestiert werden. Wichtig ist hierbei, dass die im Rahmen der Auswahlphase erarbeiteten Ergebnisse als inhaltliche Leitplanken des Einführungsprojektes vereinbart werden. Hierzu sollte beispielsweise das im Rahmen der Auswahl möglichst durchgängige und prozessorientierte Lastenheft während der Projektvergabe die Basis für die Abstimmung des Leistungsumfangs mit dem zukünftigen Einführungsdienstleister bilden und als Pflichtenheft den vertraglichen Rahmen für die Implementierung darstellen. In ImplAiX® bildet das gemeinsam mit dem Einführungsdienstleister vereinbarte Pflichtenheft dann die Grundlage für die Festlegung der Anforderungspakete, welche im Einführungsprojekt die Basis für die regelmäßige Bewertung des inhaltlichen Fortschritts und der Qualität der erarbeiteten Konzepte und Lösungen bilden. Auch bei Freigabe des erarbeiteten Feinkonzeptes dient das in der Auswahl abgestimmte Pflichtenheft zur Validierung der zugesagten Leistungen.
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