IT-Organisationen richten das Service-Management gerne agil aus. Dies verlangt laut ITSM Group eine enge Verzahnung mit den Fachabteilungen. Die Rolle des Service Owners gewinne dabei an Bedeutung.
Agilität verfolgt keinen Selbstzweck, sondern dient einer anpassungsfähigeren und stärker kundenfokussierten Ausrichtung. Deshalb bedarf es auch eines engen Zusammenspiels zwischen der IT-Abteilung und dem Business. In agilen Organisationen hat sich in den vergangenen Jahren die Rolle des Product Owner als zentrale Instanz etabliert, welche die Kundenanforderungen an der Schnittstelle zum Business aufnimmt und im Backlog des Entwicklungsteams priorisiert.
Organisationsspezialisten wollen nun wissen, welche Anpassungsnotwendigkeit für die Rolle eines klassischen IT-Service-Owners besteht, wie diese Rolle in IT-Organisationen etabliert ist und wie ein IT-Service zukünftig gesteuert wird, der eine Vielzahl von Produkten anhand seiner Lieferkette umfassen kann. Sie hinterfragen dabei auch, wie es sich mit unterstützenden IT-Services verhält, die traditionell vor allem die IT-Infrastruktur-Teams erbringen. Ein Beispiel hierfür ist der Bereich Communication & Collaboration Services.
Agile Organisationsmodelle zeigen das Rollenbeispiel
Laut ITSM Group hilft ein Blick in agile Organisationsmodelle dabei, die Änderungen der klassischen Rolle des IT-Service-Owners zu erkennen. Vier Beispiele nennen die Consulter:
1. Der Service Owner sollte grundsätzlich im engen Kontakt mit seinen internen und externen Kunden stehen. Gerade bei den unterstützenden IT-Services sei das heute nicht immer gegeben. Idealerweise seien neue Kanäle und Formate zum Austausch mit den Kunden zu finden, die sicherstellen, dass der Service Owner den aktuellen Bedarf sowie die Erwartungshaltung der Nutzer eindeutig versteht.
2. Sogenannte Service Backlogs helfen dabei, sämtliche Anforderungen zu konsolidieren und den jeweiligen Business-Nutzen herauszuarbeiten. Die Anforderungen seien anhand des Kundennutzens zu bewerten. Die Bringschuld des Services müsse konstant weiterentwickelt werden.
3. Die Umsetzung der Anforderungen, die möglicherweise auch infrastrukturelle Maßnahmen oder Abstimmungen mit externen Service Providern nach sich ziehen, kann laut ITSM über die Scrum-Methodik erfolgen. Dabei seien die Sprint-Zyklen länger anzusetzen als in den klassischen Software-Entwicklungsprojekten. Erstrecke sich ein Service entlang seiner Lieferkette über mehrere Produkte oder unterstützende Services, dann seien geeignete Verfahren nötig, um das Service Backlog mit den individuellen Product Backlogs in Einklang zu bringen. Schließlich müssten Lieferungen beziehungsweise Veränderungen in der Produktivumgebung miteinander synchronisiert werden.
4. Regelmäßige Reviews gemeinsam mit Nutzervertretern sowie Vertretern der internen zuliefernden Einheiten stellten sicher, dass die umgesetzten Maßnahmen zum Geschäftserfolg beitragen. Hierbei werde schnell deutlich, an welcher Stelle noch Bedarf zur Nachbesserung besteht und ob die Abstimmungsprozesse zwischen allen beteiligten Einheiten ausreichend etabliert sind.
Um handlungsfähig zu sein, benötige der Service Owner die notwendigen Befugnisse. Vorteilhaft sei es, wenn ihm hierfür ein Service-Team entlang der Lieferkette zur Verfügung steht, welches idealerweise auch die verschiedenen benötigten Fähigkeiten in sich vereint. Die Verfügbarkeit dieser Ressourcen minimiere Abstimmungsaufwände und ermögliche eine unterbrechungsfreie Ende-zu-Ende-Umsetzung der Maßnahmen. Bei Engpässen müsse der Service Owner gezielt in Abläufe eingreifen können.
Die Fachabteilung gibt Kompetenzen an den Service Owner ab
„Als einen wesentlichen Erfolgsfaktor erkennen wir die Notwendigkeit, Zuständigkeiten aus der Fachabteilung dem Service Owner zu übergeben“, betont Christian Rauch, Principal Consultant bei der ITSM Group. „Das dürfte allerdings Widerstände hervorrufen.“ Ein weiterer wichtiger Aspekt betreffe die Ausgestaltung Service Level Agreements. „Die Servicegüte muss einen Service Owner in die Lage versetzen, zusammen mit dem Kunden die Ressourcen zu priorisieren“, erläutert Rauch. Ein Beispiel sei die Frage, ob bevorzugt eine neue Kunden-Anforderung, die Beseitigung einer Störung oder eine vorausschauende Stabilisierungsmaßnahme realisiert werden soll. Rauch empfiehlt den Unternehmen, ihre Service Level in Hinblick auf deren Unterstützung einer agileren Arbeitsweise, auf situative Priorisierung sowie hinsichtlich der Performance-Kriterien zu überprüfen. Jürgen Frisch
