IT-Verantwortliche scheuen Enterprise-Resource-Planning (ERP)-Projekte. Trotz der damit verbundenen Chancen fürchten sie deren vielfältigen Risiken. Diese lauern bereits bei der Projektinitialisierung und ziehen sich durch von der Konzeptionsphase, der Design- und Realisierungsphase bis zur Produktiv- und Nachproduktivphase. Aber wer die Risken kennt, kann diese managen. Experten-Tipps helfen dabei.
ERNSTE PROBLEME überschatten 83 Prozent der Einführungen von Enterprise-Resource-Planning (ERP)-Systemen. Dies ergab die Studie ERP in der Praxis der Trovarit AG. Blindes Vertrauen in den Software-Anbieter, den IT-Dienstleister oder die eigenen Mitarbeiter empfiehlt sich daher nicht für ein wirksames Risikomanagement. Um dies in IT-Projekten von Anfang an sicherzustellen, ist es daher ratsam, das Risikomanagement bereits im Projektauftrag, als projektbegleitende Maßnahme zu integrieren.
Fundamentalrisiken in frühen Projektphasen
Das ist deshalb sinnvoll, weil frühe Entscheidungen und Maßnahmen im Projekt bereits einen bedeutenden Einfluss auf die Kosten- und Risikostruktur im Projekt haben. Unter Umständen legen Projektverantwortliche den Misserfolg des Projektes bereits zu Beginn unumkehrbar fest. In späteren Projektphasen lassen sich diese dann kaum noch oder gar nicht mehr beseitigten.
Zu den Fundamentalrisiken, die bereits in frühen Projektphasen festgelegt werden, gehören zum Beispiel:
1) Auswahl von Produkt und Lieferant
Bei nicht ausreichender Analyse der Machbarkeit und fehlender fundierter Evaluierungsgrundlagen besteht das Risiko, dass die Auswahl eines Produkts oder eines Lieferanten nicht anforderungsgerecht erfolgt. Das gefährdet den Projekterfolg von vornherein.
2) Gesetzliche Anforderungen sind nicht berücksichtigt
Die spezifischen gesetzlichen Vorschriften oder Standards, unternehmensinterne oder externe, die bei der Projektdurchführung zu berücksichtigen sind, sind bereits im Projektauftrag zu dokumentieren.
Viele Unternehmen müssen mindestens die handels- und steuerlichen Anforderungen an die Ordnungsmäßigkeit der Buchführung berücksichtigen, wie die GoBD (Grundsätze zur ordnungsmäßigen Führung und Aufbewahrung von Büchern, Aufzeichnungen und Unterlagen in elektronischer Form sowie zum Datenzugriff). Entsprechend der Branche, der Geschäftstätigkeit oder der Unternehmensstruktur können weitere Gesetze einschlägig sein.
3) Fachbereiche sind nicht eingebunden
Bei einem ERP-Projekt beispielsweise braucht das Projektmanagement die fachliche Expertise und Qualitätssicherung in allen Projektphasen. Wenn der Fachbereich die Verantwortung für die entsprechenden Geschäftsprozesse hat – wovon grundsätzlich auszugehen ist –, muss dieser auch verantwortungsbewusst alle Entscheidungen mit treffen, die mit dem Betrieb von Anwendungen und Systemen, die für die Geschäftsprozesse unmittelbar erforderlich sind, zu tun haben.
Kritisch wird es, wenn erst im Nachhinein beziehungsweise während des produktiven Betriebes seitens des Fachbereiches ein Fehlermanagement betrieben wird oder fehlende Funktionen bemängelt werden, die während des Projekts hätten festgestellt werden können und auch müssen. Deshalb sind die betroffenen Fachbereiche von vornherein in die Projektverantwortung verbindlich einzubinden. Die gesetzlichen Anforderungen sind im weiteren Projektverlauf kontinuierlich zu berücksichtigen. Die betrifft beispielsweise den Prozess zur Software-Auswahl: Hierbei sind auch die spezifischen Anforderungen der GoBD an das ERP-System zu prüfen.
4) Projektauftrag fehlt oder ist nicht ausreichend beschrieben
Nicht ausreichend beschriebene, beziehungsweise bei abteilungsübergreifend wirksamen Projekten, nicht von der Unternehmensleitung genehmigte Projektaufträge bilden ein Risikopotential, da keine gemeinsame Basis für ein erfolgreiches Projekt besteht. Dies führt möglicherweise im Laufe eines Projekts zu gravierenden Unstimmigkeiten über den Sinn und Zweck der Personaleinbindung und den Nutzen von ressourcenintensiven Projektaufgaben.
5) Fehlende Rückendeckung durch die Unternehmensleitung
Sollte die Unternehmensleitung nicht bereit sein, sich eindeutig für das Projekt auszusprechen und dies zu kommunizieren, wird es erfahrungsgemäß an vielen Stellen der Projektdurchführung zu Reibungsverlusten und bei Problemen zu einseitigen Schuldzuweisungen kommen. Die einzelnen Projektmitglieder müssen sich dann jedes Mal fragen, beziehungsweise fragen lassen, ob die Tages-oder die Projektarbeit wichtiger ist. Insbesondere in Zeiten starken Unternehmenswachstums entstehen ohnehin erhöhte Anforderungen an die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter, so dass es sich dann im Zweifel leicht argumentieren lässt, die Projektarbeit zugunsten der Tagesarbeit zu vernachlässigen.
6) Fehlendes Know-how beim Projektleiter, Team, Lieferant
Bei der Auswahl der Projektbeteiligten, insbesondere der Projektverantwortlichen, sollten fachliche und persönliche Qualifikationen berücksichtigt werden und die Linienfunktionen nur dann in den Vordergrund gestellt werden, wenn damit Entscheidungsprozesse ermöglicht werden müssen. Entscheider sollten bedenken, dass nicht jeder, der das Tagesgeschäft beherrscht, auch gleichzeitig die Stärken in der Projektarbeit haben muss. Es bietet sich an, die Projektstruktur entsprechend gemischt aufzustellen, so dass ein Kompetenz- und Entscheidungsmix entsteht.
Risikomanagement bereits vor Projektbeginn einführen
Noch vor Beginn eines Projektes können wirksame Maßnahmen zum Risikomanagement durchgeführt werden. Wir haben…
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Andreas Wenzel/hei
Der Autor:
Andreas Wenzel ist Spezialist im Bereich IT-Systemprüfungen, Risikomanagement und Compliance bei der HLB Dr. Dienst & Partner GmbH & Co. KG. Herr Wenzel verfügt darüber hinaus über umfassende Prüfungs- und Beratungskenntnisse aus dem Bereich der Energiewirtschaft.
