Unternehmen sind mittlerweile sehr gut darin, viel Geld für neue Software auszugeben. Leider sind die meisten Unternehmen nicht so gut darin, diese Software dann auch effektiv zu nutzen, weil sie es nicht schaffen, ihre Mitarbeiter zu befähigen und zu motivieren, neue Technologien im Alltag wirklich zu nutzen. Dieses Problem löst Digital Adoption. Eine Digital Adoption Plattform zeigt Unternehmen, welche Software wie gut genutzt wird und bei welchen Prozessen Mitarbeiter noch Probleme haben. Gleichzeitig bieten Technologien, die die digitale Akzeptanz fördern, auch Möglichkeiten, Mitarbeitern direkt in jeder Anwendung interaktive Hilfe bereitzustellen. So funktioniert Digital Adoption quasi als “Navigationssystem” für Software. Dadurch können Mitarbeiter von Anfang an in jeder Software direkt produktiv arbeiten und sind nicht auf stundenlange Schulungen oder die Unterstützung vom IT-Support angewiesen.

Was sind die häufigsten Fehler bzw. warum scheitern viele Digitalisierungs- und Transformationsprojekte?

Unternehmen kaufen Software ein und denken, damit ist die Arbeit getan. Doch eigentlich geht es dann erst richtig los: Eine Softwareinvestition ist nur erfolgreich, wenn die Anwendung von den Mitarbeitenden angenommen und effektiv genutzt wird. Wenn Mitarbeiter ihre Arbeitszeit damit verbringen herauszufinden wie Software und bestimmte Prozesse funktionieren, geht viel Zeit verloren, die Qualität leidet und am Ende kostet das alles Geld. Deshalb befassen sich große Unternehmen mittlerweile nicht nur damit, welche Software angeschafft wird, sondern auch wie sie die Nutzung – insbesondere auch von bereits eingeführter Software – maximieren können.

Welchen Stellenwert hat Digital Adoption für eine erfolgreiche Digitale Transformation?

In erster Linie entscheiden die erzielten Resultate, ob sich die Investition in Digitale Transformation lohnt.  Wenn neue Technologien von den Nutzern nicht verstanden und erfolgreich bedient werden können, wird es schwierig werden, die Produktivität zu steigern oder Einsparungen zu realisieren. Entsprechend ist Digital Adoption essentiell, um bei digitaler Transformation nicht nur schöne Powerpoint-Präsentationen und Pressemitteilungen zu produzieren, sondern wirklich messbare Ergebnisse für Unternehmen und Mitarbeiter zu schaffen.

Wie kann ein Unternehmen wissen, ob es in Sachen Digital Adoption gut aufgestellt ist? Ist Digital Adoption messbar?

Was früher nahezu unmöglich abzubilden war, macht KI heute möglich: Moderne Digital Adoption Lösungen können Unternehmen durch eine Analyse innerhalb von wenigen Tagen Daten zur Verfügung stellen, die zeigen, wie erfolgreich welche Softwareanwendungen genutzt werden.  Das Ergebnis hilft Unternehmen dabei zu erkennen, wie es aufgestellt ist und wo Mitarbeitende noch mehr Unterstützung benötigen. Oft zeigt sich, dass zahlreiche Tools den Mitarbeitern wenig oder keinen Nutzen bringen, da sie diese morgens öffnen und abends schließen, ohne sie im Arbeitsprozess zu verwenden. Eine solche Analyse macht sowohl bei der Einführung neuer Software als auch bei schon länger implementierten Anwendungen Sinn – denn mit diesen Erkenntnissen kann man dann strategische Entscheidungen über Budgets informierter treffen und Kosten für ungenutzte Anwendungen reduzieren oder Investitionen in Training und Support dort allokieren, wo Mitarbeiter tatsächlich Unterstützung benötigen.

Was heißt das konkret? Wie beeinflusst eine Investition in Digital Adoption die Zusammenarbeit des IT-Supports mit den Mitarbeitenden im Unternehmen?

In erster Linie entlasten Technologien, die die digitale Aktzeptanz bei den Mitarbeitern fördern, den IT-Support. Probleme bei der Nutzung von Anwendungen werden früher erkannt und können gelöst werden, bevor sie zu zahlreichen Anfragen von Mitarbeiterseite kommen.  Somit benötigt es weniger Unterstützung durch Kolleginnen und Kollegen oder einen Anruf im IT-Support. Das führt zu einer Entlastung des IT-Supports, der sich auf andere Aspekte konzentrieren kann.

Wie sind Ihre Erfahrungen – sind Unternehmen bereit in Digital Adoption zu investieren? Gibt es da Standortunterschiede, beispielsweise zwischen Deutschland und den USA?

Die USA ist bei der Digitalisierung weiter als Europa und neue Technologien werden dort schneller angenommen und größer gedacht. In den USA haben unsere Kunden Digital Adoption direkt als strategisches Thema erkannt und investieren zentral, um ihr gesamtes Software-Portfolio zu optimieren und die Produktivität aller Mitarbeiter zu steigern. In Europa wurde Digital Adoption zunächst eher als Lösung für einzelne Anwendungen gesehen, bei denen man vielleicht von Mitarbeiterseite schon von Problemen gehört hatte. Was wir jedoch momentan sehen, ist, dass immer mehr Unternehmen, sowohl globale Konzerne als auch der Mittelstand in Europa zunehmend strategisch in Digital Adoption investieren, da sie erkannt haben, dass Digitale Transformation ohne Unterstützung der Mitarbeiter kaum zu schaffen ist.

Im Interview

Hartmut Hahn ist CEO bei Userlane.

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Von Fehlstarts und der Illusion schneller Lösungen

Los geht es mit einem Visionsworkshop. Fünf bis acht Teilnehmende – alle aus der IT und dem oberen Management – tauschen sich hier über clevere Tools und den Einsatz von trendigen Large Language Models aus. Ein KI-gestütztes Werkzeug wird gekauft und implementiert. Frei nach dem Motto „Wir sind Fortschritt“ gibt es im Anschluss eine Town Hall oder ein Memo für Mitarbeitende und einen LinkedIn-Post, der die Einführung von ChatGPT als die nächste Stufe der Digitalisierung feiert. Die Konsequenz? Neben einer potenziell immensen Ressourcenverschwendung führt derart planloser Aktionismus zu einer Fragmentierung der IT-Landschaft, zum Verlust von Effizienz und Produktivität sowie zu einer unzufriedenen Kundschaft. Und trotzdem sind solche Worst-Case-Szenarien in vielen Betrieben gelebter Alltag. Kein Wunder, dass einschlägige Studien regelmäßig von einer 70-prozentigen Misserfolgsquote bei Transformationsprojekten sprechen.

Gründe für das Scheitern gibt es viele. Neben den bereits erwähnten, strategielosen Hauruckaktionen sind die drei häufigsten Stolpersteine bei digitalen Changeprojekten fehlendes Know-how, mangelnde Ressourcen sowie keine richtige Unterstützung an den richtigen Stellen in der Organisation. Bestimmt zudem das Prinzip „Haben wir schon immer so gemacht“ die betriebswirtschaftliche Ausrichtung, wird es schwer, Mitarbeitende, Kundschaft oder die Führungsetage davon zu überzeugen, notwendige Veränderungen anzugehen.

Über die Technik hinausdenken

Digitalisierung bedeutet weit mehr als die bloße Einführung neuer Technologien. Sie erfordert eine grundsätzliche Neuausrichtung der Geschäftsmodelle und -prozesse, um Effizienz zu steigern und Innovation zu fördern. Für Mittelständler bedeutet das, vor allem ein detailliertes Verständnis von Markttrends und Kundenbedürfnissen zu entwickeln. Dabei liegt der eigentliche Schlüssel zum Erfolg in einem methodischen Ansatz, der auf einer tiefgreifenden Analyse der Kundenbedürfnisse aufbaut. Interviews, Umfragen und Marktforschung geben dabei Einblicke in die Probleme, Herausforderungen und Wünsche der Zielgruppe. Außerdem gilt es zu klären, wie das Unternehmen die eigene Kundschaft erreicht und wie sich die Beziehungen gestalten. Erst im nächsten Schritt kommen digitale Elemente hinzu. In den Fokus rückt hier die Frage: Welche Hauptaktivitäten sind für die Bereitstellung eines digitalen Produkts oder einer Dienstleistung erforderlich? Dies kann beispielsweise bedeuten, dass eine App oder eine bestimmte Software entwickelt werden muss. Es kann aber auch heißen, dass die Kundenbeziehung durch digitale Kommunikationskanäle verbessert oder dass die Herstellung durch den Einsatz von Automatisierung und KI optimiert wird. Die Definition des Wertangebots kann beispielsweise mithilfe eines Value Proposition Canvas erfolgen. Hier lässt sich nicht nur übersichtlich darstellen, welche spezifischen Probleme oder Bedürfnisse die Kundschaft hat, sondern auch, wie das Produkt oder die Dienstleistung diese adressiert und Mehrwert schafft. Anschließend werden alle Aspekte einschließlich Vertriebskanälen, Schlüsselpartnerschaften, wichtiger Ressourcen, Kernaktivitäten, Kostenstruktur und Einnahmequellen in einem Geschäftsmodell Canvas zusammengebracht.

Einfach ausprobieren

Basierend auf den generierten Zahlen, Daten und Fakten gilt es im nächsten Schritt Ideen, Prototypen, MVPs oder Pilotprojekte zu entwickeln. Dabei liegt der Fokus auf einer schnellen Initiation, die direkte Rückmeldungen von potenziellen Kunden bringt. So lassen sich kontinuierlich Anpassungen vornehmen, um sicherzustellen, dass das Geschäftsmodell den Bedürfnissen des Marktes entspricht und langfristigen Erfolg verspricht. Um hier alle entscheidenden Aktionsfelder zu erfassen sowie eine Balance zwischen Effizienzsteigerung an bestehenden Prozessen und dem Experimentieren mit neuen Ideen (Exploration) zu finden, braucht es allerdings eine gehörige Portion Know-how, die längst nicht in jedem Unternehmen vorhanden ist. Impulse durch externe Berater können in diesen Fällen helfen, ein Verständnis von Digitalisierung und Transformation sowie die nötige Methodenkompetenz zu entwickeln. Als neutrale Sparringspartner geben sie mit ihrer strukturierten Herangehensweise gezielt Anreize, um die Anforderungen des digitalen Wandels zu reflektieren, mögliche Barrieren abzubauen und erkannte Herausforderungen zu meistern.

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1. Mehr als Technik

Häufig werden IT-Systemauswahlprozesse und –Einführungen aufgrund ihrer hohen Komplexität als reine Technologieprojekte behandelt und geführt. „Gefährlich wird es, wenn derartige Prozesse einzig in die IT-Abteilung geschoben werden und nicht mehr Kernfokus des Managements sind“, warnt Jens Löbbe von Argestes. „Um in puncto Transformation den richtigen Kurs sowie die passende Balance zwischen Change und Stabilisierung zu finden, braucht es eine methodische Herangehensweise, die alle Menschen, Prozesse und Technik gleichermaßen umfasst und auf die spezifischen Bedürfnisse eines jeden Betriebs eingeht.“ Schließlich geht digitale Transformation über die Einführung von Tools oder Technologien hinaus. Sie erfordert einen Wandel in der Denkweise, im Verhalten und in den Fähigkeiten der Belegschaft, etwa interne Projekte eigenständig weiterzuführen und erfolgreich umzusetzen.

2. Wer, wie, was?

Mit unklaren Zielformulierungen, die nicht praxisnah, nicht skalierbar und manchmal nicht einmal umsetzbar sind, drohen Projekte bereits in den Kinderschuhen auf Abwege zu geraten. „Klare Ziele ergeben sich nicht einfach aus dem Vorsatz, ein neues Redaktions- oder ERP-System einzuführen“, weiß Jens Löbbe. „Vielmehr müssen sich Unternehmen intensiv damit auseinandersetzen, was sie in der Praxis erreichen möchten, wer welchen Nutzen daraus trägt und wie sich dieser skalieren lässt.“ Zugleich unterschätzen Organisationen den Aspekt der Teilhabe – häufig wird nur ein kleiner Kreis der Betroffenen in den Transformationsprozess miteinbezogen. „Dabei zeigt sich sowohl in der Praxis als auch in zahlreichen Studien immer wieder, dass es Mitarbeitende und ihre Fähigkeiten sind, die eine entscheidende Rolle dabei spielen, den Wandel erfolgreich voranzutreiben“, betont Jens Löbbe. Entsprechend wichtig ist es, sie von Anfang an einzubeziehen. Dabei sorgen Expertenvorträge, E-Mail-Newsletter, Online-Schulungen oder Tool Talks für die notwenige Transparenz und zeigen beispielsweise die Funktion und Anwendungsbereiche der neuen Technologien auf. „Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden hier nicht aktiv fördern und in den Transformationsprozess einbinden, laufen Gefahr, die Vorteile der innovativen Möglichkeiten nicht voll auszuschöpfen“, erläutert Löbbe.

3. Mit Scheuklappen gegen die Wand

Stecken Unternehmen vor dem Start eines Digitalisierungsprojekts die eigenen Ziele zu eng, ist kein Platz mehr für Gestaltungs- und Entwicklungsspielraum. Dieser Ansatz fruchtet nicht bei derartig komplexen Change-Prozessen –weder auf technischer, organisatorischer noch auf personeller Ebene. „Zu klare Vorstellungen engen den eigenen Handlungsspielraum massiv ein und führen nicht selten zu einem Ergebnis, das die Möglichkeiten unzureichend ausschöpft und keine angemessenen Lösungen für die komplexen Aufgaben der Zukunft finden lässt“, weiß Jens Löbbe. Um sich von statischen Projekten zu lösen, empfiehlt er die Definition kleiner, flexibler Teilschritte:„Diese sind beherrschbar und tragen messbar zur Zielerreichung bei.“

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Im Rahmen der Projektinitialisierung sollte definiert werden, wie das Change Management in der Projektorganisation verankert wird. Sollen bspw. alle Aufgabenstellungen rund um das Thema Veränderungsmanagement in der Verantwortung der Projektleitung liegen oder wird die Rolle des Change Managers explizit einer anderen Person zugeordnet.

Kommunikations- und Beteiligungsplan

Vor bzw. spätestens mit Projektbeginn sollten konkrete Maßnahmen(-pläne) ausgearbeitet und abgestimmt sein. Hierzu gehört u.a. die Projektkommunikation bzw. das damit einhergehende Projektmarketing und die Art und Weise, wie unterschiedliche Stakeholder(-gruppen) im Projekt beteiligt werden.

Beteiligung von Mitarbeitern

Wichtig für die Strahlkraft des Projektes nach außen ist die Beteiligung von Mitarbeitern, die nicht direkt in dem Projekt mitarbeiten. Um die breite Belegschaft zu interessieren und einzubinden haben sich ein aktives Projektmarketing und eine klare und umfassende Kommunikation über Zweck und Vorteile des Software-Projekts für das Unternehmen bewährt. Hierzu können diverse Medien, wie beispielsweise Newsletter, Projektzeitung, Projekthomepage, Imagefilme, Interviews mit Projektbeteiligten, Projektreportagen etc. genutzt werden. Diese Maßnahmen fördern die spätere Akzeptanz der neuen Software-Lösung durch die Mitarbeiter.

Qualifikation der Mitarbeiter

Die Qualifikation der Mitarbeiter stellt ein weiteres zentrales Gestaltungsfeld des Change Managements dar. Wesentlicher Bestandteil in Business Softwareprojekten sind die Key-User-Schulungen zu Projektbeginn und die Endanwendertrainings rechtzeitig vor dem Produktivstart. In Implementierungsprojekten gibt es aber auch Qualifikationsbedarfe, welche über reine Softwarenutzung hinausgehen. Wenn sich Prozesse ändern, führt dies häufig auch zu Veränderungen von Rollen- oder Tätigkeitsprofilen, wodurch entsprechender Schulungsbedarf entsteht. Es ist die Aufgabe des Change Managements, solche Veränderungen zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, wie beispielsweise die Planung, Vorbereitung und Durchführung geeigneter Qualifizierungsmaßnahmen für die betroffenen Mitarbeiter.

Operatives Change Management

Zum operativen Changemanagement zählen

• die Methodik zur Identifikation und Umsetzung von Änderungsbedarfen,
• das Change Monitoring sowie
• das Projektmanagement

Die Zielsetzung hierbei ist insbesondere die Verstetigung der implementierten Veränderungen auch nach Go-live bzw. Projektabschluss. Alle relevanten Änderungsbedarfe sollten systematisch erfasst werden. Die Umsetzung der abgeleiteten Maßnahmen erfolgt dann in inhaltlicher und zeitlicher Abstimmung mit dem Verlauf des Gesamtprojektes.

Aus Sicht des Change Monitorings ist Transparenz zum aktuellen Status Quo der eingeleiteten Maßnahmen und im Sinne der Verstetigung der organisatorischen Veränderungen eine Erfolgskontrolle der abgeschlossenen Maßnahmen auch über das Projekt hinaus erforderlich.

So kann die Fokussierung auf das Change Management im Software-Projekt mit Hilfe von einem unternehmensweiten Projektmarketing, der Sensibilisierung des Projektteams für das Thema Change Management, der Schaffung klarer Verantwortlichkeiten und dem methodischen Ansatz zur Überprüfung aller Projektergebnisse hinsichtlich der Identifikation und Abarbeitung von Änderungsmaßnahmen dazu beitragen, das Unternehmen und Mitarbeiter gleichsam von der neuen Software-Lösung profitieren. Durch diesen strukturierten Ansatz werden viele Hindernisse in Softwareprojekten frühzeitig erkannt und können beseitigt werden. Somit wird die Erfolgswahrscheinlichkeit des Software-Projekts insgesamt stark gesteigert.

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Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind der Dreh- und Angelpunkt

Das Wissen der Mitarbeitenden über unternehmensspezifische Geschäftsabläufe und Best Practices ist für eine erfolgreiche Automatisierung unverzichtbar. Es muss allerdings die Bereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegeben sein, neue Arbeitsprozesse zu akzeptieren – weg von Routineaufgaben hin zu wertschöpfenden Tätigkeiten. Unter Umständen ist eine Modernisierung des Skillsets vonnöten. Unternehmen sind hier gefordert, adäquate Weiterbildungs- und Trainingsmaßnahmen anzubieten. Die generelle Disruption mit dem Siegeszug neuer Technologien ist schließlich nicht aufzuhalten, vielleicht nur zu verzögern.

Der Startpunkt für die Automatisierung sollten immer einfache Aufgaben und Prozesse sein und nicht die komplexesten und kostspieligsten. Es geht also um die Low-Hanging Fruits, jedoch auch immer mit einem Blick auf die höheren Ziele. Primäres Ziel ist es, möglichst schnell Erfolge zu erzielen, die dann weichenstellend für einen flächendeckenden Einsatz sind. Ein häufiger Fehler von Unternehmen ist, dass sie von Anfang an einen großen Rundumschlag planen. Viele Unternehmen zielen in einer ganzheitlichen Betrachtung letztlich auf eine End-to-End-Automatisierung ab. Dies ist durchaus der richtige Ansatz, allerdings eher auf strategischer Ebene. Eine umfassende Lösung, die die Koordination unterschiedlicher Initiativen erfordert, kann nur das Ergebnis eines mehrstufigen Prozesses sein.

Bottom-up-Ansatz wichtig, um Mitarbeiter für das Projekt zu gewinnen

Ein Top-down-Ansatz ist für die Automatisierung unverzichtbar. Allerdings löst ein reiner Top-down-Ansatz oft nicht die Probleme der einzelnen Mitarbeitenden, und er macht ihnen das Leben auch nicht unbedingt leichter. Eine Top-down-Strategie kann gut begründet ehrgeizige Ziele und Visionen verfolgen. Dabei darf aber die Basis nicht vergessen werden, ansonsten wird ein Projekt kaum den gewünschten Erfolg bringen. Unverzichtbar ist folglich auch ein Bottom-up-Ansatz, um die Akzeptanz der Mitarbeitenden für Änderungen zu gewinnen. Das heißt, die Top-down-Ziele müssen mit den konkreten Bedürfnissen der Mitarbeiter im Einklang stehen.
An der Automatisierung führt für Unternehmen kein Weg vorbei, wenn Unternehmen im Wettbewerb nicht ins Hintertreffen geraten und ihre Agilität, Flexibilität und Effizienz steigern wollen. Nur mit Automatisierung ist eine schnelle Reaktion auf geänderte Marktbedingungen oder Kundenanforderungen gewährleistet. Die Technologie trägt damit auch zur Business Continuity und zur Stärkung der Resilienz bei. In einer von Unsicherheit geprägten Zeit sind dies elementare Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg. jf

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Das A und O für Robotic Process Automation und Hyperautomation lautet also: Erst optimieren, dann automatisieren. Reibungslose Prozesse sind die Voraussetzung, damit sich anvisierte Erfolge einstellen und keine Mehrkosten entstehen. Für das Optimieren der Prozesse ist eine Lösung für Business Process Intelligence erforderlich. Diese unterstützt die Analyse, Verbesserung und Überwachung von Abläufen und sollte folgende Leistungsmerkmale aufweisen:

• ineffiziente Abläufe erkennen
• faktenbasierte Einblicke in potenzielle Risiken und kontinuierliche Verbesserungsmöglichkeiten durch Process Mining bereitstellen
• Geschäftsprozessmodelle in standardisierte Workflows transformieren, die unternehmensweit nutzbar sind
• Prozesse und Daten durch die Kombination von Customer Experience und Operational Excellence verknüpfen
• eine zentrale teamübergreifende Wissensbasis etablieren

Autonome Bots in Server-Clustern

Mit Robotic Process Automation lassen sich einfache manuelle oder standardisierte Prozesse automatisieren. Repetitive, regelbasierte Tätigkeiten passen dafür am besten. Mögliche Varianten sind Attended und Unattended RPA Bots. Attended RPA läuft auf dem Desktop-PC. Der Bot fungiert dabei als Software-Assistent für den menschlichen Benutzer und interagiert mit einer Desktop-Anwendung. Mit Unattended RPA auf Basis von Bots in Server-Clustern lassen sich Prozesse vom Anfang bis zum Ende automatisieren. Autonome Software-Bots arbeiten hier eigenständig.

Mit einem komplementären Ansatz schöpfen Unternehmen die Vorteile von Robotic Process Automation voll aus. Sie beginnen in diesem Fall mit Attended RPA auf dem Desktop und fokussieren zunächst auf diejenigen Prozesse, die einen repetitiven Charakter haben und sehr zeitaufwändig sind. So ist ein schneller Nutzen garantiert. Im nächsten Schritt erweitern sie die Automatisierung, indem sie mit Unattended RPA auf Servern komplexe Prozesse steuern.

Künstliche Intelligenz optimiert Abläufe

Die nächste Stufe ist die Hyperautomation, welche die dynamische Gestaltung und Steuerung von Geschäftsprozessen ermöglicht. Diese Variante der Ablaufsteuerung basiert auf einer Kombination von Robotic Process Automation, Künstlicher Intelligenz und Maschinellem Lernen sowie Low-Code- oder No-Code-Entwicklung. Auf dieser Grundlage lassen sich auch sehr komplexe Arbeitsabläufe umfassend verwalten und optimieren: von der Ermittlung und Bewertung über die Vereinfachung und Automatisierung bis hin zur Messung und Überwachung. Hyperautomation geht weit über die Möglichkeiten von Robotic Process Automation hinaus und reicht bis hin zur intelligenten Prozessautomatisierung.

Gerade eine intelligente Prozessautomatisierung profitiert von einer engen Integration mit Business Process Intelligence. Hyperautomation bedeutet schließlich immer auch eine durchgehende Business-Process-Transformation. Die klassischen Elemente von Business Process Intelligence, also Analyse, Design und Modellierung, Simulation, Change Management oder Monitoring, sind dafür unverzichtbar.

„Schlägt ein Unternehmen den Weg der Prozessautomatisierung ein, sollte es mit einer detaillierten Analyse der bestehenden Prozesse starten und anschließend die Optimierung in Angriff nehmen“, erklärt Pierre Col, Senior Director, Product Communications, SAP Business Technology Platform bei SAP. Unternehmen profitieren dabei von einheitlichen Arbeitsabläufen, reduzierten Durchführungszeiten von Aufgaben und sie entlasten ihre Mitarbeiter, die sich dann auf ihre Kerntätigkeiten fokussieren können.“ Jürgen Frisch

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Vor der Einführung und Nutzung von Cloud-Services sollte sich jedes Unternehmen laut CGI drei Fragen stellen:

• Wo stehen wir?
• Wo wollen wir hin?
• Welche Maßnahmen müssen wir dafür treffen?
• Im Laufe der Cloud-Journey kann dann auch noch eine weitere Frage hinzukommen: Was haben wir vergessen?

Die Cloud-Reifegrad-Analyse beantwortet diese Fragen. CGI vereint dabei Branchenstandards wie etwa das Cloud-Maturity-Modell der Open Alliance for Cloud Adoption mit Erfahrungen und Best Practices aus eigenen Projekten zu einem umfassenden Analyse-Framework.

Eine derartige Analyse verschafft einen validierten Überblick über den Status quo und Cloud-Reifegrad eines Unternehmens. Dabei geht es keineswegs nur um IT-Aspekte, sondern vor allem auch um prozessuale Themen, die eine Einbindung von Fachabteilungen zwingend erforderlich machen. Die detaillierte Cloud-Reifegrad-Analyse liefert dann die Basis für die Definition der Investitionsbereiche, die Cloud-Roadmap-Planung und die potenzielle Go-to-Market-Strategie.

Die entscheidende Rolle spielen hierbei die drei Kernbereiche Technology Architecture, Compliance und Governance sowie Technology Management:

• Die Technology Architecture adressiert die Infrastruktur, die Daten und die Applikationen.
• Compliance und Governance zielen auf die spezifischen Anforderungen im Kontext einer Nutzung von Cloud-Plattformen und -Services ab.
• Der Bereich Technology Management beinhaltet die Strategie, die Prozesse und die Mitarbeiter.

Die Erfahrungswerte von CGI zeigen, dass viele Unternehmen Cloud-Projekte rein technologiegetrieben angehen. Dann steht der Aspekt Technology Architecture im Vordergrund. Weit weniger Beachtung finden Compliance- und Governance-Aspekte etwa im Hinblick auf Berechtigungskonzepte oder auf Risikoanalysen unter Nutzung eines Compliance-Managers. Gleiches gilt für die Datenschutz-konforme Speicherung.

Auch das Thema Technology Management decken viele Unternehmen nur unzureichend ab. Dabei geht es zum Beispiel um die Mitarbeiter und Change-Management-Prozesse. Nur wenn die Mitarbeiter abgeholt und die vorhandenen Prozesse konsequent auf die neuen Cloud-Anforderungen ausgerichtet werden, lassen sich bestehende Vorbehalte ausräumen und Prozessbrüche vermeiden, die letztlich die Projektergebnisse negativ beeinflussen.

Die Nutzung eines Cloud-Reifegrad-Modells bietet mehrere Vorteile: Zum einen werden damit fehlende kritische Basisvoraussetzungen ermittelt, die Kosten- und Risikoprobleme nach sich ziehen können. Zum anderen ermöglicht die detaillierte Analyse die Entwicklung einer Cloud-Roadmap, die die aktuellen Anforderungen optimal unterstützt. CGI hat im Rahmen einer Cloud-Reifegrad-Analyse bei einem Unternehmen eine neue Change-Management-Methodik für die Nutzung eines Cloud-Services eingeführt. Die neue Collaboration-Plattform ist dadurch unmittelbar auf eine hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern gestoßen.

„Die Ermittlung des Cloud-Reifegrads bietet eine entscheidende Unterstützung sowohl bei der initialen Cloud-Einführung als auch bei der anschließenden Cloud-Nutzung“, erklärt Mario Riesmeier, Director Consulting Expert bei CGI. „Vor allem der People-Aspekt spielt dabei eine entscheidende Rolle. Ohne Einbindung aller Stakeholder und der von Change-Management-Prozessen betroffenen Mitarbeiter wird man kaum zu einem hohen Cloud-Reifegrad gelangen. Dieser Punkt wird nur allzu oft vergessen. Hier sehen wir daher noch großen Handlungsbedarf.“ Jürgen Frisch

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Was also tun? Eine Landkarte malen, die als mindestens mittelfristige Orientierung taugt, in welcher Reihenfolge welche Systeme angefasst werden sollen. Im Zentrum dieser IT-Roadmap, die die Basis der zukünftigen IT-Anwendungen festlegt und auch die Reihenfolge der Implementierung, steht eine Einsatz- und Potenzialanalyse, in der von Management, Anwendern und IT drei zentrale Fragen beantwortet werden:

• Welchen Einfluss haben die Unternehmensprozesse und -funktionen im Hinblick auf den Unternehmenserfolg?
• Welche Reife weisen die Unternehmensprozesse bezüglich Stabilität und Steuerbarkeit auf?
• In welchem Umfang und mit welcher Güte unterstützt die vorhandene Software-Infrastruktur die Abwicklung der Unternehmensprozesse?

Im nächsten Schritt geht es um die Verarbeitung der gewonnenen Erkenntnisse. Ausgehend von diesen Informationen werden Optimierungspotenziale und Handlungsfelder sowohl für einzelne Unternehmensbereiche als auch für Querschnittsaufgaben ermittelt, konsolidiert und priorisiert. Für die als relevant erkannten Handlungsfelder werden Lösungsansätze erarbeitet und im Hinblick auf Nutzen beziehungsweise Aufwand sowie etwaige wechselseitige Abhängigkeiten grob bewertet. Es soll ja kein Wunschkonzert sein, sondern ein umsetzbarer Plan entstehen.

Diversität gewinnt

Die erfolgreichen Unternehmen setzen auf funktionsübergreifende Teams, um die Digitale Transformation ihrer Firma erfolgreich anzugehen, reine IT-Projekte ohne Einbeziehung der Fachabteilungen scheitern in der Regel. Nicht überraschend kommt dennoch dem IT-Leiter eine tragende Rolle zu. Idealerweise arbeitet er mit den Fachabteilungen eng zusammen und führt die Projekte aus IT-Sicht. Die Anwendungsverantwortlichen kümmern sich um die Einführung der neuen Anwendungen, Einführungsmethoden sowie entsprechende Organisationsmodelle und halten den Betrieb am Laufen. Was so einfach klingt, ist es natürlich nicht. Ehrlicherweise wird es Reibungen geben, denn solche Projekte können schon an den Grundfesten des Unternehmens rütteln.

Um die Sache nicht zu einfach zu machen, kommt noch eine weitere Dimension hinzu. Nicht vernachlässigt werden sollte der Bereich Data Analytics: Zunehmend werden durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz, Machine Learning oder Robotic Process Automation Entscheidungen und Prozessabläufe automatisiert. Und diese Systeme generieren nicht nur laufend Daten, sie brauchen diese auch zur Optimierung der eigenen Systeme; entsprechend steigt unternehmensintern die Nachfrage nach Datenmodellierung und entsprechenden Auswertungen. Die technische Infrastruktur darf ebenfalls nicht vernachlässigt werden – die Verlagerung in die Cloud entbindet beispielsweise nicht von Testaktivitäten, Updates und der Überwachung des Zusammenspiels der unterschiedlichen Anwendungen.

Das Jahr 2020 hat schlagartig die IT in den Fokus aller Unternehmen gerückt. Die Versäumnisse und Nachlässigkeiten der letzten Jahre sind genauso sichtbar geworden wie Wettbewerbsvorteile durch beständige Innovation und Investitionen. Ohne ein Nachdenken über die Prozesse brauchen Unternehmen gar nicht erst mit sogenannten Digitalisierungsinitiativen anfangen. Die Digitalisierung des Status-Quo ist kein Mehrwert, sondern Geldverschwendung.

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Krise als Chance

Die Covid-19-Antwort mag wie ein klassisches IT-Projekt an der Oberfläche aussehen, ein tiefgreifender Wandel in der Qualität ist jedoch zu beobachten. Viele CIOs nutzten diese Krise als Chance, um IT-Tools und -Anwendungen zu erweitern und die Legacy-Anwendung und ihr Infrastrukturportfolio zu modernisieren. Einige waren in der Lage, Veränderungen anzustoßen, die normalerweise blockiert worden wären, wie die Durchführung von Schulungen, die Erhöhung der IT-Belegschaft und die Änderung der IT-Berichtslinien in Richtung Geschäftsführung / Vorstand.

IT-Leiter sollten die Gunst der Stunde nutzen, um ihre Stellung im Unternehmen auszubauen – weg vom reinen Rechner-Bereitsteller hin zu einem Digitalisierungstreiber, der verkrustete Strukturen aufbricht, um das Unternehmen zukunftsfähig zu machen.

 

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Wertschätzung der IT steigt

Die Auswirkungen dieser Entwicklung sind durchaus vielversprechend, denn es zeichnet sich ab, dass die Fachabteilungen umso mehr den Wert der IT verstehen und zukünftig nachfragen, je konstanter und werttreibender die Anfangserfolge der letzten Monate sind. 80% der Befragten aus der Gartner-Umfrage haben durch Covid-19 festgestellt, dass die Anfragen der Abteilungen anspruchsvoller und strategischer geworden sind und sich von eher taktischen zu strategischen Fragestellungen entwickeln.

Den Wandel gestalten

Entsprechend sollten IT-Leiter die Gunst der Stunde nutzen, um ihre Stellung im Unternehmen auszubauen – weg vom reinen Rechner-Bereitsteller hin zu einem Digitalisierungstreiber, der verkrustete Strukturen aufbricht, um das Unternehmen zukunftsfähig zu machen. Schaut man auf das Durchschnittsalter von beispielsweise ERP-Installationen – 11 Jahre – deuten sich IT-Großprojekte an, die einen massiven Einfluss auf die Unternehmensorganisation haben. Doch ohne das IT-Rückgrat geht es nicht, und diese Chance sollten sich IT-Leiter nicht entgehen lassen, im Rahmen der Einführung eines neuen ERP-Systems sich die Bereiche Prozesse und Organisation genau anzuschauen. Erfahrungsgemäß gehen ERP-Implementierungen immer einher mit ablauf- und/oder aufbauorganisatorischen Veränderungen. Menschen reagieren unterschiedlich auf solche Veränderungen, weshalb Projektverantwortliche häufig mit Ablehnung, Verwirrung und Widerständen konfrontiert werden. Ad-hoc eingeleitete Maßnahmen schaffen zwar zum Teil Abhilfe, sind jedoch meist auch „Wasser auf die Mühlen“ der eh schon negativ eingestellten Mitarbeiter und Stakeholder.

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Viele Unternehmen haben derartige Transformationsvorhaben gestartet. Manch ein Projekt hat nicht den gewünschten Erfolg gebracht und wurde gestoppt. Für das Scheitern gibt es mehrere Gründe:

1. Verzicht auf den Change-Management-Prozess

Viele Unternehmen übersehen, dass jede ERP-Transformation auch einen Change-Management-Prozess erfordert. Die unternehmensweiten Änderungen, die infolge des Umbaus der ERP-Landschaft auftreten, betreffen gleichermaßen Mitarbeiter, Prozesse, Kunden, Technologie, Datenmanagement und Risikomanagement. Ohne Berücksichtigung dieser weitreichenden Auswirkungen ist keine erfolgreiche Implementierung möglich.

2. Unklare Spezifikation des Projektumfangs

Oft wird zu wenig Zeit für die Spezifizierung des konkreten Projektumfangs aufgewendet, auch hinsichtlich der angestrebten Ergebnisse. Alle Beteiligten sollten sich immer über die mit einer ERP-Transformation verbundenen Ziele im Klaren sein. Die in den Kernprozessen beabsichtigten Optimierungen müssen exakt definiert werden.

3. Praxisstart ohne Pflichtenheft

Ein großer Fehler ist es, direkt mit der praktischen Umsetzung zu beginnen, anstatt im Vorfeld alle relevanten Stakeholder in das Projekt einzubinden. Dazu gehören Verantwortliche für die Kernprozesse, Fachexperten oder ERP-Berater. Gemeinsam müssen sie definieren, wie die Prozesse in Zukunft gestaltet sein sollen, zum Beispiel in den Bereichen Supply-Chain oder Procurement. Üblicherweise ist für diese Tätigkeiten bei einer ERP-Neueinführung ein Zeitraum von drei bis vier Monaten anzusetzen. Erst dann ist es sinnvoll, mit der konkreten ERP-Einführung zu starten.

4. Keine Analyse der Prozessdaten

Auch wenn eine Untersuchung der Prozessdaten unterbleibt, ist der Projekterfolg gefährdet. Eine exakte Analyse vorhandener Prozesse ist die Grundvoraussetzung für eine effiziente ERP-Transformation. An diesem Punkt kommt das Process Mining ins Spiel. Eine Process-Mining-Lösung zeigt, wie ein Prozess im IT-System tatsächlich abläuft. Sie kann dazu beitragen, Schwachstellen in den Geschäftsabläufen zu identifizieren und die Gründe dafür zu erkennen. Auf dieser Basis kann ein Unternehmen dann Verbesserungspotenziale ermitteln. Sie dienen als Grundlage für die detaillierte Konzeption des Projektplans für die ERP-Transformation – und damit letztlich für eine ERP-Lösung, die Prozesse optimiert, die Effizienz steigert und Kosten reduziert.

5. Unzureichende Tests

Wie bei jedem Projekt dürfen Unternehmen auch bei ERP-Transformationen umfassende Tests zur Qualitätssicherung nicht unterlassen. Allerdings unterbleibt oft ein Testen einzelner Komponenten, um herauszufinden, ob sie wie beabsichtigt funktionieren. Auch Integrationstests oder End-to-End-Prozesstests zur Ermittlung von Diskrepanzen oder Problemen werden vernachlässigt. Nicht zuletzt führen Unternehmen häufig auch die zwingend erforderlichen Benutzerakzeptanz-Tests unter Einbezug von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Rollen an verschiedenen Standorten nur unzureichend durch.

Generell gibt es eine ganze Reihe von Gründen, warum ein ERP-Projekt scheitert. Der entscheidende Punkt ist aus meiner Sicht oft, dass die Prozessperspektive zu kurz kommt. ERP-Transformationen dürfen nicht nur aus einem technischen Blickwinkel betrachtet werden. Da es bei solchen Projekten immer auch um Prozesse und fachliche Themen geht, müssen die Fachabteilungen in die Migration involviert werden, und es braucht eine enge Zusammenarbeit von Business und IT. jf

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