Grund 1 – Steigende Kundenerwartungen

Das klassische Bild des Projektverantwortlichen als Hüter von Zeitplan und Budget greift inzwischen zu kurz. Kunden erwarten heute Orientierung, Risikobewertung und strategische Steuerung. Studien des Project Management Institute belegen diesen Wandel: Projektfachkräfte entwickeln sich von operativen Problemlösern zu strategischen Wertschöpfern, die Geschäftsergebnisse aktiv mitgestalten.

Projektleiter müssen deshalb Geschäftsmodelle verstehen, Chancen bewerten und den tatsächlichen Nutzen eines Projekts im Kontext der unternehmensweiten Ziele im Blick behalten.

Grund 2 – Komplexe Digitalisierung

Cloud-Migrationen, ERP-Transformationen, Legacy-Modernisierungen oder Projekte rund um Künstliche Intelligenz sind keine isolierten Maßnahmen mehr, sondern komplexe, interdisziplinäre Vorhaben mit vielen Abhängigkeiten. Projektfachkräfte übernehmen hierbei eine zentrale Rolle: Sie leiten große, interdisziplinäre Teams und sorgen für den Informationsaustausch sowie die Abstimmung mit relevanten Stakeholdern im Unternehmen. Gleichzeitig stellen sie sicher, dass Abhängigkeiten, Risiken und Prioritäten kontinuierlich im Blick bleiben und der angestrebte Geschäftsnutzen realisiert werden kann.

Laut Report Pulse of the Profession 2026 des Project Management Institute benötigen Projektfachleute heute Fähigkeiten im systemischen Denken, um die wachsende Komplexität miteinander vernetzter Technologien, Stakeholder, Prozesse und Geschäftsergebnisse zu verstehen und zu steuern.

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Nach rund zwei Jahrzehnten steht nun ein größerer Technologiesprung an: MENTOR wechselt auf Proalpha Version 9.5 und verlagert das ERP gleichzeitig in die Cloud. Bemerkenswert ist dabei weniger der reine Releasewechsel als die Entscheidung, die bestehende Umgebung nicht einfach technisch zu modernisieren. Vor diesem Hintergrund umfasst die ERP-Modernisierung auch die grundlegende Überprüfung von Prozessen, Datenbeständen und Individualanpassungen.

Internationale Prozesse brauchen eine gemeinsame Basis

Das ERP-System bildet bei MENTOR große Teile der Wertschöpfung ab. Der Order-to-Cash-Prozess reicht von der Vertriebsanfrage über Beschaffung, Entwicklung und Produktion bis zum Versand. Auch Planung und Terminierung erfolgen standortübergreifend über das System. Für das Automotive-Geschäft nutzt das Unternehmen zusätzlich branchenspezifische Funktionen.

Die internationale Organisation bringt allerdings zusätzliche Anforderungen mit sich. Die einzelnen Standorte arbeiten mit eigenen Mandanten. Stammdaten wie Teileinformationen oder Lieferbedingungen werden zentral am Hauptsitz gepflegt und anschließend in die Werke repliziert. Belege zwischen den Niederlassungen werden weitgehend automatisiert übertragen. Im Zuge des Releasewechsels soll die bisher eingesetzte Integration Workbench perspektivisch durch EDI abgelöst werden.

Damit wird deutlich: Der Wechsel betrifft nicht nur die technische ERP-Plattform. MENTOR muss gleichzeitig klären, welche Prozesse künftig vereinheitlicht, welche Daten zentral geführt und welche Funktionen innerhalb beziehungsweise außerhalb des ERP-Systems abgebildet werden sollen.

Individualisierung wird zum Prüfstein

Ein zentraler Bestandteil des Projekts ist der Rückbau historisch gewachsener Anpassungen. Nach Angaben des Unternehmens gab es früher rund 100 individuelle Systemanpassungen. Davon sind aktuell nur noch zwei übrig, eine weitere soll ebenfalls zurückgebaut werden. So kam Mentor bereits nach eigener Aussage vollständig ohne Individualanpassungen aus, als MENTOR eine Tochtergesellschaft aus der bestehenden ERP-Hauptinstallation herauslöste und in einer eigenen Installation neu aufsetzte.

Das Beispiel verdeutlicht ein typisches Thema langjährig genutzter ERP-Systeme: Über Jahre entstehen Erweiterungen und Sonderlösungen, die ursprünglich konkrete Anforderungen erfüllen sollten. Bei größeren Releasewechseln können sie jedoch zusätzlichen Test-, Wartungs- und Migrationsaufwand verursachen.

MENTOR verfolgt deshalb einen stärker standardorientierten Ansatz. Funktionen, die sich nicht sinnvoll im ERP-Kern abbilden lassen, sollen über spezialisierte Systeme ergänzt werden. Als Beispiele nennt das Unternehmen Qualitätssicherung und operative Fertigungssteuerung. Solche Anwendungen lassen sich über REST-Schnittstellen anbinden. Ziel ist eine Architektur, in der das ERP den Kern bildet, ohne zwangsläufig jede Spezialfunktion selbst abzudecken.

ERP-Modernisierung mit Greenfield-Ansatz

Parallel zum ERP-Projekt hat MENTOR seine Geschäftsprozesse in einem internen Change-Projekt neu bewertet. Ein externes Beratungsunternehmen unterstützte dabei, Prozesse gemeinsam mit den Fachbereichen zu analysieren, zu optimieren und zu dokumentieren. Die Ergebnisse sollen nun unmittelbar in die neue ERP-Umgebung einfließen.

Statt sämtliche bestehenden Daten und Strukturen in die neue Version zu übernehmen, verfolgt das Unternehmen einen selektiven Greenfield-Ansatz. Die neue Umgebung startet auf Basis des ERP-Standards. Anschließend werden nur solche Daten übernommen, die für den operativen Betrieb oder aufgrund gesetzlicher Vorgaben benötigt werden. Dazu gehören beispielsweise Teile- und relevante Stammdaten.

Damit verbindet MENTOR den Releasewechsel mit einer Bereinigung der bestehenden Umgebung. Der Ansatz unterscheidet sich von einer klassischen technischen Migration, bei der Prozesse, Datenbestände und Anpassungen weitgehend unverändert in die neue Systemgeneration überführt werden.

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Solche Verzögerungen wirken auf den ersten Blick marginal. Tatsächlich summieren sie sich jedoch zu einem strukturellen Problem, das insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen belastet: eine Art unsichtbare Bürokratiesteuer, die Produktivität kostet, Prozesse verlangsamt und Wachstumspotenziale schmälert. Genau hier setzt die Prozessoptimierung im Mittelstand an: Schon kleine Verbesserungen können spürbar Zeit sparen, Abläufe beschleunigen und administrative Belastungen reduzieren.

Kosten, die in keiner Bilanz erscheinen

Produktivität wird häufig mit großen strategischen Entscheidungen oder umfassenden Transformationsprojekten in Verbindung gebracht. In der Praxis entsteht der größte Effizienzverlust jedoch oft durch eine Vielzahl kleiner Reibungsverluste im Arbeitsalltag.

Dokumente warten auf Freigaben. Verträge verschwinden in E-Mail-Verläufen. Mehrere Versionen einer Datei zirkulieren gleichzeitig durch unterschiedliche Postfächer. Dadurch steigt nicht nur der Verwaltungsaufwand, der die operative Schlagkraft eines Unternehmens erheblich bremst, sondern auch die Gefahr, dass vertrauliche Informationen an falsche Empfänger gelangen oder auf Grundlage veralteter Dokumente Entscheidungen getroffen werden.

Anders als Konzerne verfügen KMU meist nicht über eigene Operations- oder Verwaltungsteams, die solche Aufgaben im Hintergrund übernehmen. Vor allem Gründerinnen und Gründer sind häufig gleichzeitig Vertrieb, Projektmanagement, Buchhaltung und Kundenservice. Jede Stunde, die für die Nachverfolgung von Dokumenten oder die Suche nach der aktuellen Vertragsversion aufgewendet wird, fehlt an anderer Stelle – bei der Kundengewinnung, der Projektumsetzung oder der strategischen Weiterentwicklung des Geschäfts.

Hinzu kommt: Administrative Verzögerungen wirken sich zunehmend auf die Kundenerfahrung aus. In einer Wirtschaft, die von digitalen Erwartungen geprägt ist, wird die Einfachheit der Zusammenarbeit selbst zum Wettbewerbsfaktor. Je schneller Verträge abgeschlossen und Projekte gestartet werden können, desto positiver wird ein Unternehmen wahrgenommen.

Warum ineffiziente Prozesse bestehen bleiben

Die meisten Unternehmer wissen durchaus, wo ihre Prozesse Schwachstellen aufweisen. Das Problem ist selten mangelnde Erkenntnis, sondern fehlende Kapazität.

Wer täglich zwischen Kundenanfragen, Vertriebsgesprächen, Projektsteuerung und Finanzthemen wechselt, hat kaum Ressourcen, um interne Abläufe grundlegend zu hinterfragen oder zu optimieren. Gleichzeitig hält sich hartnäckig die Sorge, neue Prozesse könnten zunächst zusätzlichen Aufwand erzeugen und den laufenden Betrieb stören.

Die Folge: Bewährte, aber ineffiziente Routinen bleiben bestehen. Sie kosten hier fünf Minuten, dort zehn – bis sich diese vermeintlich winzigen Zeitverluste über Monate hinweg zu ganzen Arbeitstagen summieren.

Prozessoptimierung im Mittelstand: Kleine Veränderungen, große Wirkung

Die gute Nachricht lautet: Zur Beseitigung dieser Reibungsverluste braucht es nicht zwangsläufig eine umfassende Digitalisierungsinitiative. Oft genügt eine einfache Frage: Wie viel Zeit würde diese Prozessänderung tatsächlich einsparen? Bereits kleine Optimierungen entlang wiederkehrender Arbeitsabläufe können jede Woche mehrere Stunden freisetzen. Besonders deutlich wird dies bei Prozessen rund um Verträge und Genehmigungen.

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Wer Digitalisierung im Einkauf als reine Software-Installation begreift, der erntet meist nur digitalisierte Ineffizienz. Damit aus dem Go-live ein echter Transformationserfolg wird, sollten Einkaufs- und IT-Verantwortliche von Anfang an fünf zentrale Erfolgsfaktoren beherzigen.

1. Fokus auf Schmerzpunkt statt auf Software-Funktionen

Viele Projektteams erliegen der Versuchung, ein Vorhaben primär von der Funktionsliste des Tools her zu denken. Die Kernfrage lautet jedoch nicht, welche Module konfiguriert werden können, sondern wo der Beschaffungsschuh im Alltag heute konkret drückt. Fachabteilungen klagen oft über unübersichtliche Suchwege, unklare Regeln oder den Blindflug beim Bestellstatus. Der operative Einkauf wiederum verliert wertvolle Kapazitäten durch unvollständige Freitextanforderungen, manuelle Nachbesserungen und dauerhafte Rückfragen.

Eine fundierte Vorbereitung erfordert deshalb das frühzeitige, abteilungsübergreifende Zusammenwirken von Fachbereichen, Einkauf, IT und Finanzwesen vor der Implementierung. Aus den identifizierten Reibungspunkten müssen messbare Zielgrößen abgeleitet werden – etwa die Reduktion von Freitextanfragen für Bedarfe, die bereits durch vorverhandelte Produkte abgedeckt sind, sowie der Rückgang von Maverick Buying, also dem ungesteuerten Einkauf am offiziellen Prozess und den geltenden Einkaufsregeln vorbei. Diese Prozessziele bilden das Fundament eines belastbaren Business Cases. Bei dessen Kalkulation darf der Blick nicht bei den reinen Lizenz- und Implementierungskosten verharren. Aufwände für Datenbereinigung, Schnittstellenentwicklung, Schnittstellen-Monitoring, Middleware-Betrieb und Schulungen beeinflussen die Gesamtbetriebskosten erheblich und gehören von Tag eins an auf den Prüfstand.

2. Einkaufskanäle strukturieren statt Verwirrung digitalisieren

Moderne Intake-&-Orchestration-Ansätze sollen Mitarbeitern einen zentralen Einstiegspunkt für die Beschaffung bieten und dabei Komplexität im Hintergrund auflösen. Das gelingt nur dann, wenn die Einkaufsabteilungen vorab ihre fachlichen Hausaufgaben erledigt haben. Sind im System keine klaren Beschaffungspfade definiert, bleibt selbst modernste Software auf das bloße Erfassen von Anfragen beschränkt, anstatt Prozesse gezielt zu automatisieren.

Vor dem Rollout muss deshalb feststehen, welche Bedarfe über Kataloge, Marktplätze, Rahmenverträge, eigene Lagerbestände oder bevorzugte Lieferanten laufen. Darüber hinaus erfordert das System vordefinierte Schwellenwerte, automatische Freigabelogiken und strukturierte Erfassungsformulare für Freitextbedarfe. Je mehr Standardwege vorverhandelt sind, desto höher fällt der Self-Service-Anteil der Fachbereiche aus. Vollkommen verhindern lassen sich Freitextanfragen nie. Richtig genutzt, entwickeln sie sich vom operativen Belastungsfaktor zum strategischen Lerninstrument. Systematische Analysen wiederkehrender Freitextmuster zeigen dem Einkauf auf, für welche Warengruppen sich der Neuabschluss von Rahmenverträgen oder Kataloganbindungen als Nächstes auszahlt.

3. ERP-Integration statt paralleler Datenwelten

Digitale Beschaffung scheitert in der Praxis auch dann schnell, wenn der Prozess an der Nahtstelle zum ERP-System (Enterprise Resource Planning) abbricht. Dieses System ist das Herzstück von Unternehmensprozessen und bleibt die verlässliche Single Source of Truth für Stammdaten, Kostenstellen, Budgets, Berechtigungen und Buchhaltungslogiken. Die Beschaffungsoberfläche muss diese Daten nicht nur abrufen und nutzen, sondern den Vorgang lückenlos bis zur Bestellanforderung, Bestellung, Leistungserfassung und Rechnung weiterführen.

Verlassen sich Unternehmen auf zeitversetzte Datenkopien über komplexe Middleware, schaffen sie Doppelstrukturen im Datenhaushalt – mit dem Resultat, dass man nie weiß, wo die aktuellen Informationen gerade liegen. Ist ein Lieferant im ERP bereits gesperrt oder ein Budget ausgeschöpft, diese Information aber noch nicht an das Beschaffungssystem weitergegeben, arbeitet das Frontend bei Datenkopien mit veralteten Ständen. Durchgängig stabile End-to-End-Prozesse, die auch Sonderfälle wie Lieferantensperren oder Budgetüberschreitungen berücksichtigen, sind deshalb wichtiger als eine breite Palette an Funktionen, die lediglich auf einer asynchronen Datenanbindung basieren.

Idealerweise greift eine Digital-Procurement-Plattform während des Beschaffungsvorgangs direkt und in Echtzeit auf ERP-Daten zu, anstatt eine parallele Datenwelt aufzubauen. Dadurch arbeiten sowohl die einzelnen Prozessschritte als auch die darauf aufbauenden Funktionen und KI-Anwendungen mit aktuellen ERP-Daten.

4. Den Scope am organisatorischen Reifegrad ausrichten

Ob ein Unternehmen eine neue Beschaffungslösung in einem umfassenden Big Bang ausrollt oder mit einem Minimum Viable Product stufenweise startet, sollten die Systemarchitekten nicht nach Bauchgefühl entscheiden. Ausschlaggebend ist der organisatorische Reifegrad des Einkaufs. Unternehmen mit hochgradig strukturierten Einkaufskanälen und ausgereiften Warengruppenstrategien können Lösungen oft direkt nach Divisionen, Werken oder Ländern einführen.

Unternehmen, die ihre Beschaffungswege erst noch ordnen, fahren mit einem Minimum Viable Product deutlich sicherer. Hierbei sind zwei Vorgehensweisen möglich: Entweder werden wenige, hochgradig standardisierte Kategorien für das gesamte Unternehmen freigeschaltet. Oder eine ausgewählte Nutzergruppe – etwa ein Standort oder ein Fachbereich – erhält sofort Zugriff auf das System für sämtliche Bedarfe. Letzteres bietet den Vorteil, dass Anwender eine echte 100-Prozent-Erfahrung ohne Wechsel zwischen verschiedenen Systemen machen. Das langfristige Ziel bleibt aber bei jedem Ausbaupfad unverändert: ein einziger, universeller Einstiegspunkt für den gesamten Bedarf.

5. Change Management vom Arbeitsalltag aus denken

Mitarbeiter nutzen eine neue Software selten nur deshalb, weil sie technisch bereitgestellt wurde oder der Vorstand eine Rundmail verschickt. Vielmehr stellen sie sich beim Erstkontakt eine einfache Frage: Wie erleichtert dieses Tool meinen Arbeitsalltag? Die Antwort darauf darf nicht aus abstrakten Compliance-Regeln bestehen, sondern muss spürbare Vorteile wie Zeitersparnis, einfache Bedienung ohne Schulungsaufwand und volle Statustransparenz enthalten. Das Change Management darf deshalb keine reine Werbeaufgabe kurz vor dem Go-live sein. Testen Fachbereiche bereits ab der Blueprint-Phase Prototypen und spielen reale Alltagsszenarien durch, fließen die praktischen Einwände der Mitarbeiter direkt in das Systemdesign ein. Gerade Gelegenheitsbesteller zeigen schnell, ob Begriffe, Formulare und Prozessschritte ohne tiefes Einkaufswissen verständlich sind.

Wer Mitarbeiter erst kurz vor dem Go-live informiert und schult, der missversteht Akzeptanz als nachgelagerte Kommunikationsaufgabe. Das frühzeitige Einbinden macht Anwender dagegen zu Co-Designern der Lösung – das erhöht nicht nur die Nutzungsrate ab Tag 1, sondern erspart dem Projekt auch teure Nachbesserungen im Live-Betrieb.

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Kundenportal in der Fertigung ersetzt Excel-Abstimmungen

Vor der Einführung des digitalen Kundenportals wurden Materialstände, Fehlteilsituationen und Planungsinformationen zwischen Limtronik und seinen Kunden manuell abgeglichen. Dafür exportierten die Mitarbeiter Daten aus der Auftragsplanung, erstellten Microsoft-Excel-Tabellen, verschickten diese per E-Mail und erläuterten sie in Telefon- oder Videokonferenzen. Dieses Verfahren war sehr zeit- und ressourcenintensiv.

„In vielen Fertigungsunternehmen verbringen Mitarbeiter täglich Zeit damit, Informationen zu Material- und Auftragsstatus zusammenzutragen und an Kunden weiterzugeben“, erklärt Markus Renner, Geschäftsführer des IT-Dienstleister Perzeptron. „Diese Tätigkeiten schaffen keinen direkten Mehrwert, sind für die Zusammenarbeit aber notwendig.“

Auf Basis der Customer-View-Funktion der Software Materialmanagement in Glance hat Perzeptron gemeinsam mit der IT-Abteilung von Limtronik ein Kundenportal entwickelt, das über eine abgesicherte URL und einen persönlichen Login erreichbar ist. Die Auftraggeber greifen dort auf alle für sie relevanten Auftrags-, Material- und Planungsdaten zu. Die Informationen stammen aus der Auftragsplanung von Limtronik und werden automatisch aktualisiert. Der Abgleich über Microsoft Excel entfällt dabei ebenso wie manuelle Statusanfragen, separate Fehlteillisten und Videokonferenzen zum Lieferstatus.

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Bei Zahnersatz kommt heute hochmoderne Technik zum Einsatz. In Verbindung mit CAD/CAM-Systemen fertigen CNC-Fräsmaschinen präzise und passgenaue Werkstücke. Solche Anlagen entwickelt und produziert die imes-icore GmbH aus Eiterfeld bereits seit 2002.

Heute arbeiten dort mehr als 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an High-Tech-Anlagen in unterschiedlichen Ausführungen und für verschiedene Einsatzbereiche. Das Spektrum reicht von Modellen für kleine Zahnarztpraxen bis hin zu großen Fräszentren, in denen die Maschinen im Dauerbetrieb laufen. Inzwischen agiert das Unternehmen global und arbeitet mit mehr als 100 Händlern und Kunden in über 100 Ländern zusammen.

Monatlich durchlaufen dabei rund 1.200 Tickets den Support. Damit bei dieser Menge und über Kontinente hinweg kein Kommunikationschaos entsteht, setzt das Unternehmen auf eine zentrale Plattform für den weltweiten Support.

IT-Service-Management koordiniert alle Supportanfragen

Viele Jahre nutzte imes-icore eine selbst programmierte Software in Kombination mit Outlook und Excel, um Supportanfragen zu bearbeiten. Durch das Wachstum des Unternehmens war dieses Vorgehen jedoch nicht mehr zukunftsfähig. Deshalb entschieden sich die fünf IT-Administratoren um Mike Schneider 2019 für die Einführung der ITSM-Software KIX. Seitdem hat sich das IT-Service-Management-Tool zum zentralen Bestandteil des Supports entwickelt, wie Schneider berichtet: „Für uns ist KIX heute das führende System zur Kommunikation mit den Kunden im Support. Hier läuft aus der ganzen Welt alles zusammen.“

Serviceanfragen erreichen die Mitarbeiter von imes-icore – nach wie vor – vor allem per E-Mail oder Telefon. Outlook spielt bei der eigentlichen Bearbeitung jedoch keine Rolle mehr. Statt Informationen über verschiedene Kanäle, Postfächer oder einzelne Mitarbeiter zu verteilen, werden die Vorgänge zentral erfasst. Die weitere Bearbeitung erfolgt im KIX-System: Tickets werden dokumentiert, weitergeleitet und den zuständigen Bereichen zugeordnet, etwa dem Maschinenservice, dem CAD/CAM-Service oder der kaufmännischen Reklamation. Bis zu 80 Agenten arbeiten täglich mit dem System.

Auch die Händler sind in die Prozesse eingebunden. Sie haben direkten Zugriff auf die Vorgänge ihrer eigenen Kunden und können Tickets über das Self Service Portal bearbeiten oder nachverfolgen. Dort sehen sie unter anderem den aktuellen Bearbeitungsstand und können auf FAQ-Beiträge zugreifen.

Damit stehen allen Beteiligten dieselben Informationen zu einem Servicefall zur Verfügung – unabhängig davon, in welchem Land sie arbeiten. „Unsere Partner auf der ganzen Welt nehmen diese Möglichkeit dankend an und nutzen die Händler-Anbindung sehr häufig. Das ist ein großer Pluspunkt von KIX. Wir können damit nicht nur einen möglichst zügigen, sondern auch einen transparenten Support bieten“, sagt Mike Schneider.

Wenn Deutschland Feierabend macht: internationaler Support über Zeitzonen hinweg

Die geschaffenen Service-Strukturen sind vor allem im internationalen Geschäft wichtig. Denn der Support endet nicht mit dem Feierabend in Deutschland.

Zusätzlich zum deutschen Team arbeitet imes-icore mit sogenannten Competence and Service Centern, kurz CSC, in den USA und in Asien. Diese übernehmen den First-Level-Support für Händler und Endkunden ihrer Regionen. Auch die Mitarbeiter der CSCs können über das Self Service Portal auf die relevanten Tickets zugreifen und notwendige Support-Schritte einleiten.

Wenn in Deutschland der Arbeitstag endet, übernehmen die internationalen Teams. Bearbeitung, Kommunikation und Dokumentation laufen im gemeinsamen System weiter. Gerade bei technischen Produkten ist eine schnelle Reaktion wichtig, denn Maschinenstillstände können unmittelbar Auswirkungen auf die Abläufe beim Kunden haben.

Um dieses internationale Zusammenspiel zu ermöglichen, haben die IT-Administratoren von imes-icore KIX an die eigenen Workflows angepasst. „KIX bietet wirklich sehr viele Funktionen und Konfigurationsmöglichkeiten. Und das erlaubt es uns, das System einfach an die Arbeitsweise des jeweiligen Nutzers anzupassen. Oder anders gesagt: Das System richtet sich nach uns, nicht umgekehrt. Das hat uns den Arbeitsalltag deutlich erleichtert. Plus: Wir sind so absolut updatesicher aufgestellt und müssen nicht bei jeder neuen Version von vorne anfangen“, berichtet Mike Schneider.

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„Predictive Maintenance entfaltet ihr Potenzial vor allem dort, wo Ausfälle selten sind, aber mit hohen Kosten einhergehen“, berichtet Tim Brexendorf, Geschäftsführer des Consultinhauses VIDEC Data Engineering GmbH. „Typische Kandidaten sind kritische Produktionslinien, schwer zugängliche Infrastruktur oder Anlagen mit langen Wiederanlaufzeiten“, berichtet Brexendorf. In solchen Szenarien könne bereits das Vermeiden weniger ungeplanter Stillstände die Investition in Datenerfassung, Modellierung und Integration rechtfertigen. Begrenzt bleibe der Nutzen hingegen dann, wenn sich Komponenten ohnehin kostengünstig austauschen oder Wartungsintervalle gut planen lassen.

Herausforderungen in der Systemintegration

Ohne belastbare Daten und ausreichend Sensorik bleibt jede Vorhersage spekulativ. Die Qualität und Verfügbarkeit historischer Daten bildet daher die zweite Grundlage. Nicht in allen Betrieben liegen die Informationen in dieser Form vor: „In vielen Bestandsanlagen erweist sich die Datenlage als fragmentiert oder inkonsistent, was zu aufwendigen Nachrüstungen führt“, erläutert Brexendorf. Hinzu komme, dass Daten nicht nur gesammelt, sondern auch kontextualisiert werden müssen: „Betriebszustände, Umgebungsbedingungen und Nutzungsmuster beeinflussen die Aussagekraft erheblich.“

Predictive Maintenance ist daher weniger ein reines Analyseproblem als vielmehr eine Frage der durchgängigen Datenarchitektur. Aus Sicht der Softwareautomatisierung liege die eigentliche Herausforderung in der Integration. „Modelle müssen nicht nur entwickelt, sondern in bestehende Systeme eingebettet werden“, erläutert Brexendorf. „Wartungsprozesse, ERP-Systeme und Produktionssteuerung müssen miteinander kommunizieren, um aus einer Vorhersage eine konkrete Handlungsempfehlung abzuleiten.“ Ohne diese Integration bleibe Predictive Maintenance ein isoliertes Analysewerkzeug ohne operativen Nutzen. Besonders in heterogenen IT-Landschaften entstehen hier komplexe Schnittstellenprobleme, die oft unterschätzt werden.

Wirtschaftlichkeit und langfristiger Betrieb

Die Cyber-Security wird in vielen Projekten vernachlässigt. Die zunehmende Vernetzung von Maschinen und die Anbindung an Cloud- oder Edge-Plattformen erweitern die Angriffsfläche erheblich. „Sensordaten, Steuerungssysteme und Analyseplattformen bilden ein zusammenhängendes Ökosystem, das es abzusichern gilt“, warnt Brexendorf. „Manipulierte Daten können nicht nur falsche Wartungsentscheidungen auslösen, sondern im Extremfall gezielt Produktionsprozesse stören. Sicherheitskonzepte müssen daher als integraler Bestandteil jeder Predictive-Maintenance-Strategie fungieren und von Anfang an bestehen.“

Wirtschaftlich bleibt ein nüchterner Blick erforderlich: Das Implementieren von Predictive Maintenance verursacht nicht nur initiale Kosten, sondern auch laufenden Aufwand für Betrieb, Modellpflege und Sicherheitsmaßnahmen. Machine-Learning-Modelle altern, wenn sich Betriebsbedingungen ändern, und müssen regelmäßig angepasst werden. Eine wichtige Voraussetzung für den Projekterfolg besteht darin, dass die Verantwortlichen vor Ort – aus Instandhaltung, Betrieb und IT – mit den Ergebnissen tatsächlich arbeiten können: „Komplexe Modelle, die nur ein Data-Science-Team versteht, scheitern im Alltag“, warnt Brexendorf. Der Return on Investment stelle sich nur ein, wenn sich die Lösung dauerhaft betreiben und kontinuierlich verbessern lässt. „Pilotprojekte zeigen oft vielversprechende Ergebnisse, scheitern jedoch an der Skalierung oder am langfristigen Betrieb“, berichtet der Experte.

Selektiver Einsatz statt flächendeckender Trend

Insgesamt lohnt sich Predictive Maintenance laut Brexendorf nur dann, wenn sich drei Bedingungen erfüllen lassen: hohe Ausfallkosten, eine verlässliche Datenbasis und eine integrierbare Systemlandschaft. „Fehlt einer dieser Faktoren, steigt das Risiko, dass der Nutzen hinter den Erwartungen zurückbleibt. Unternehmen sollten daher weniger dem technologischen Trend folgen, sondern gezielt Anwendungsfälle identifizieren, in denen ein klar messbarer Mehrwert entsteht.“

Der Hype um vorausschauende Instandhaltung verdecke häufig, dass es sich nicht um eine universelle Lösung handelt, sondern um ein spezialisiertes Werkzeug: „Richtig eingesetzt – auf einer belastbaren Datenbasis und in einer integrierten, abgesicherten Systemlandschaft – wird Predictive Maintenance zum strategischen Hebel für Effizienz, Verfügbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit. Ohne diese Grundlagen bleibt es ein kostspieliges Experiment.“

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Softwareauswahl strukturieren: Wenn aus ersten Ideen ein strukturelles Problem wird

Was wie ein normaler Projektstart beginnt, entwickelt sich schrittweise zu einem strukturellen Problem. Fachbereiche bringen ihre Perspektiven ein, die IT bewertet technische Aspekte, das Management denkt in strategischen Zielen. Doch statt sich zu ergänzen, laufen diese Sichtweisen oft nebeneinander her. Währenddessen wächst die Liste potenzieller Anbieter und das häufig schneller, als das Projektteam sie sinnvoll einordnen kann.

Viele Teams verlassen sich darauf, dass sich diese Unschärfen später auflösen. Sie erwarten, dass detaillierte Angebote oder Workshops mit den Anbietern die nötige Klarheit bringen. In der Praxis passiert meist das Gegenteil. Je später versucht wird, Struktur herzustellen, desto größer wird der Aufwand. Die Diskussionen drehen sich im Kreis, Bewertungen fallen unterschiedlich aus, und das Projekt verliert an Richtung.

Auch der Markt reagiert entsprechend. Anbieter antworten auf unterschiedlich formulierte Anfragen, setzen eigene Schwerpunkte und interpretieren Anforderungen auf ihre Weise. Die Ergebnisse lassen sich kaum vergleichen. Statt Orientierung entsteht zusätzliche Komplexität.

Softwareauswahl strukturieren: Warum der entscheidende Hebel am Anfang liegt

Die entscheidende Weichenstellung erfolgt deshalb nicht am Ende des Auswahlprozesses, sondern bereits ganz am Anfang. Projekte gewinnen an Qualität, wenn sie früh für Klarheit sorgen. Sobald die Anforderungen einheitlich formuliert sind und der Markt strukturiert angesprochen wird, verändert sich der gesamte Verlauf der Auswahl. Die Anbieter reagieren konsistenter, Unterschiede werden schneller sichtbar, und das Projektteam kann fundierter entscheiden.

Genau an diesem Punkt kann Künstliche Intelligenz unterstützen. Sie nimmt dem Projektteam keine Entscheidungen ab, hilft aber dabei, Ordnung in eine komplexe Ausgangssituation zu bringen. Sie führt Anforderungen zusammen, macht Zusammenhänge sichtbar und unterstützt dabei, erste Suchrichtungen klarer zu definieren. Vor allem aber trägt sie dazu bei, den Markt so aufzubereiten, dass Anbieter überhaupt sinnvoll vergleichbar werden.

Für Unternehmen macht das einen spürbaren Unterschied. Die Projekte verlaufen ruhiger, weil Abstimmungen klarer geführt werden. Entscheidungen resultieren nicht mehr aus vielen Einzelmeinungen, sondern aus einer gemeinsamen Grundlage. Dadurch gewinnen sie an Qualität und lassen sich auch gegenüber Management und Controlling besser begründen.

Am Ende zeigt sich eine einfache, aber oft unterschätzte Erkenntnis: Nicht die Analyse umfangreicher Anbieterunterlagen entscheidet über den Erfolg, sondern die Qualität der Vorbereitung. Wer früh Struktur schafft, reduziert Komplexität, spart Aufwand und schafft die Grundlage für tragfähige Entscheidungen.

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Die Auswahl des passenden IT-Dienstleisters hängt von verschiedenen Faktoren ab. Vor jeder Entscheidung gilt es, die Grundanforderungen zu klären. Die Experten von CGI empfehlen dabei fünf Schritte:

Schritt 1: Ausgangslage realistisch bewerten

Der Ausgangspunkt ist eine gründliche Bestandsaufnahme der aktuellen Situation. Dabei geht es um die Identifizierung kritischer Business-Anforderungen, das Prüfen der IT-Landschaft und das Ermitteln von Kompetenzlücken und internen Ressourcenengpässen. Wichtig für die Zusammenarbeit mit einem Managed Services Provider ist auch eine Risikobewertung hinsichtlich des Schutzes sensibler Daten oder das Einhalten von Vorschriften. Diese Analysen bilden die Basis für die Kooperation mit Dienstleistern, für das Festlegen von Verantwortlichkeiten und für die Vertragsgestaltung.

Schritt 2: Zielbild und Erwartungshaltung definieren

Im zweiten Schritt geht es um die strategische Zielsetzung, also um die geschäftlichen und technologischen Ziele, die Unternehmen mit Managed Services erreichen wollen. Mögliche Aspekte dabei sind Kostenoptimierung, Produktivitätsverbesserung, Qualitätssteigerung oder Stärkung der Innovationsfähigkeit. Auch das Ermitteln der vorhandenen Pain Points ist in dieser Phase wichtig. Insgesamt sollten alle Ziele formuliert und organisatorisch verankert werden, unter anderem mit klar definierten Anforderungen sowie mit Erfolgsfaktoren und Kennzahlen für Business und IT.

Schritt 3: Adoptionsmodell strategisch wählen

Ein nachhaltiges Adoptionsmodell stellt sicher, dass die Managed Services im Unternehmen erfolgreich umgesetzt und parallele Einzelinitiativen vermieden werden. Zu klären ist, ob das Managed-Services-Modell sämtliche IT-Bereiche oder lediglich einzelne Domänen wie Infrastruktur oder Anwendungen abdecken soll. Außerdem muss bei allen Mitarbeitern die notwendige Akzeptanz für Veränderungen geschaffen werden. Sinnvoll ist hier gezielter Change-Management-Prozess. Eine wichtige Rolle dabei können Change Agents spielen, das heißt interne Multiplikatoren, die den Transformationsprozess aktiv unterstützen.

Schritt 4: Steuerungsmodell und Governance strukturieren

Für eine effiziente Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister ist ein ausgefeiltes Steuerungsmodell erforderlich. Es stellt sicher, dass Verantwortlichkeiten, Entscheidungsprozesse und Schlüsselkennzahlen klar geregelt sind. So muss zum Beispiel festgelegt werden, wer auf welcher Ebene Entscheidungen von der strategischen Ausrichtung bis zur operativen Umsetzung trifft. Möglich beim Governance-Modell ist eine zentrale, dezentrale oder hybride Struktur. Eine zentrale Governance bietet Einheitlichkeit, eine dezentrale Struktur sichert die lokale Anpassungsfähigkeit. Hybride Modelle kombinieren die Vorteile beider Ansätze.

Schritt 5: Den richtigen Partner identifizieren

Im letzten Schritt geht es um die Wahl des passenden Providers. Ein starker Partner bringt nicht nur technologische und methodische Kompetenz, Marktkenntnis und Branchenwissen mit, sondern versteht auch die strategischen Ziele des Unternehmens und kann diese aktiv mitgestalten. Er sollte idealerweise nicht nur als reiner Dienstleister agieren und Services bereitstellen, sondern das Unternehmen bei seiner Transformation aktiv begleiten.

„Wer sich für Managed Services entscheidet, braucht eine klare Zieldefinition, ein geeignetes Betriebsmodell und einen strategischen Fahrplan“, berichtet Ralf Bauer, President CGI Deutschland. Von elementarer Bedeutung ist dabei die Wahl des passenden Providers. „Angesichts der zunehmenden Komplexität des IT-Betriebs sollten Unternehmen dabei auf einen Dienstleistungspartner setzen, der Branchenexpertise und Technologie-Know-how auch bei Themen wie Künstliche Intelligenz bietet sowie über skalierbare, flexible Delivery-Strukturen verfügt. Angesichts der steigenden Bedeutung der digitalen Souveränität ist für viele deutsche Unternehmen zudem eine starke lokale Präsenz des Anbieters ein wichtiges Entscheidungskriterium.“ Jürgen Frisch

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Nur knapp 15 % der Kunden kehren für einen weiteren Kauf zurück

Mit Abstand der größte Teil der Kunden kauft nur ein einziges Mal. Dies hängt zum einen mit der Art der Produkte zusammen, die häufig impulsiv und einmalig online erworben werden. Zudem wird ersichtlich, dass es vielen Händlern noch nicht gelingt, ihre Kunden nachhaltig an den eigenen Online-Shop zu binden. Gerade hier liegt ein erhebliches Potenzial: Wer erfolgreich Erstkäufer in treue Stammkunden verwandelt, kann langfristig höhere Umsätze und stabileres Wachstum erzielen.

Warum wiederkehrende Kunden im E-Commerce höhere Warenkorbwerte erzielen

Der Warenkorbwert von wiederkehrenden Kunden liegt im Durchschnitt erheblich über dem von einmaligen Käufern. Wiederkäufer generieren dadurch pro Bestellung mehr Umsatz. Dieser Effekt macht sie für Online-Shops zu einer besonders wertvollen Kundengruppe. Zudem erfordern sie im Vergleich zu Neukunden ein geringeres Marketingbudget, was den Return on Investment (ROI) maßgeblich erhöht. Die konsequente Förderung von Wiederkäufen ist damit eine überdurchschnittlich profitable Strategie im E-Commerce.

Wiederkäufer agieren schnell und verbringen weniger Zeit im Shop

Wiederkehrende Käufer bewegen sich schneller durch den Shop. Sie besuchen weniger Seiten und zeigen ein zielgerichtetes Kaufverhalten. Ein Grund dafür ist die Vertrautheit mit dem Shop und seinen Produkten, wodurch die Navigation einfacher fällt. Zudem lässt sich vermuten, dass wiederkehrende Käufer dasselbe oder ähnliche Produkte erneut bestellen. Dies führt zu einer weiteren Reduktion der Sitzungsdauer.

Für Händler bedeutet dies, dass die Zeitfenster für Onsite-Marketing-Maßnahmen, die die Conversion-Rate steigern, klein sind. Wer diese Kundengruppe erfolgreich ansprechen will, muss mit klaren Angeboten und präzisen Botschaften arbeiten, da klassisches Stöbern oder langes Navigieren kaum stattfindet.

Weniger als ein Drittel der Wiederkäufer tätigt mehr als zwei Käufe

Stammkundschaft ist im E-Commerce eine Ausnahme. Die meisten Kunden kaufen lediglich einmal. Selbst unter den Wiederkäufern beschränkt sich die Mehrheit auf einen zweiten Kauf. Weniger als ein Drittel tätigt mehr als zwei Bestellungen (30,16 %).
Echte Stammkunden, die mehr als dreimal einkaufen, machen lediglich 12,37 % aus. Und weniger als 2 % der wiederkehrenden Kunden kauft mehrmals pro Monat. Die Daten belegen, dass es Online-Shops bislang kaum gelingt, stabile und langfristige Kundenbindung aufzubauen. Besonders auffällig ist, dass selbst unter wiederkehrenden Käufern nur ein geringer Teil zu echten Stammkunden wird.

Der Zeitraum zwischen den Käufen wird jeweils kürzer

Um potenzielle wie bestehende Wiederkäufer gezielt anzusprechen, ist ein genaues Verständnis ihres Kaufverhaltens erforderlich. Die Analyse zeigt, dass der zweite Kauf im Durchschnitt nach etwa zwei Wochen erfolgt. Dies markiert einen geeigneten Zeitpunkt, um Erstkunden mit Customer-Engagement-Maßnahmen anzusprechen.

Nach dem zweiten Kauf verkürzt sich der Abstand zwischen den Bestellungen kontinuierlich. Bereits ab dem fünften Kauf liegt er im Schnitt unter einer Woche. Daraus folgt, dass eine engere und regelmäßige Kommunikation mit dieser Kundengruppe sinnvoll sein kann.

An dieser Stelle ist zu berücksichtigen, dass viele langfristige Wiederkäufer regelmäßig benötigte Produkte oder Alltagsartikel erwerben. Typische Kategorien sind Lebensmittel, Haushaltswaren und Tabakprodukte.

Der Warenkorbwert von Käufen sinkt spürbar im Zeitverlauf

Bezogen auf den durchschnittlichen Warenkorbwert zeigt sich, dass der Umsatz pro Kauf im Verlauf der Kundenbeziehung stark abnimmt. Zum einen liegt dies daran, dass regelmäßig gekaufte Produkte häufig im unteren Preissegment angesiedelt sind. Zum anderen weist die Analyse darauf hin, dass Onlinehändler Upselling-Maßnahmen bei wiederkehrenden Käufern bisher zu selten oder zu ineffektiv einsetzen.

Bei einer gezielten Optimierung der Kundenbeziehung könnten die Warenkorbwerte durch Cross- und Upselling-Maßnahmen über die Zeit steigen. So könnte das Umsatzpotenzial dieser Kundengruppe besser ausgeschöpft werden. Bisher erwirbt nur ein geringer Anteil der Kunden zusätzliche oder teurere Produkte, was ein klar nutzbares Potenzial für Onlinehändler darstellt.

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