Wer Digitalisierung im Einkauf als reine Software-Installation begreift, der erntet meist nur digitalisierte Ineffizienz. Damit aus dem Go-live ein echter Transformationserfolg wird, sollten Einkaufs- und IT-Verantwortliche von Anfang an fünf zentrale Erfolgsfaktoren beherzigen.

1. Fokus auf Schmerzpunkt statt auf Software-Funktionen

Viele Projektteams erliegen der Versuchung, ein Vorhaben primär von der Funktionsliste des Tools her zu denken. Die Kernfrage lautet jedoch nicht, welche Module konfiguriert werden können, sondern wo der Beschaffungsschuh im Alltag heute konkret drückt. Fachabteilungen klagen oft über unübersichtliche Suchwege, unklare Regeln oder den Blindflug beim Bestellstatus. Der operative Einkauf wiederum verliert wertvolle Kapazitäten durch unvollständige Freitextanforderungen, manuelle Nachbesserungen und dauerhafte Rückfragen.

Eine fundierte Vorbereitung erfordert deshalb das frühzeitige, abteilungsübergreifende Zusammenwirken von Fachbereichen, Einkauf, IT und Finanzwesen vor der Implementierung. Aus den identifizierten Reibungspunkten müssen messbare Zielgrößen abgeleitet werden – etwa die Reduktion von Freitextanfragen für Bedarfe, die bereits durch vorverhandelte Produkte abgedeckt sind, sowie der Rückgang von Maverick Buying, also dem ungesteuerten Einkauf am offiziellen Prozess und den geltenden Einkaufsregeln vorbei. Diese Prozessziele bilden das Fundament eines belastbaren Business Cases. Bei dessen Kalkulation darf der Blick nicht bei den reinen Lizenz- und Implementierungskosten verharren. Aufwände für Datenbereinigung, Schnittstellenentwicklung, Schnittstellen-Monitoring, Middleware-Betrieb und Schulungen beeinflussen die Gesamtbetriebskosten erheblich und gehören von Tag eins an auf den Prüfstand.

2. Einkaufskanäle strukturieren statt Verwirrung digitalisieren

Moderne Intake-&-Orchestration-Ansätze sollen Mitarbeitern einen zentralen Einstiegspunkt für die Beschaffung bieten und dabei Komplexität im Hintergrund auflösen. Das gelingt nur dann, wenn die Einkaufsabteilungen vorab ihre fachlichen Hausaufgaben erledigt haben. Sind im System keine klaren Beschaffungspfade definiert, bleibt selbst modernste Software auf das bloße Erfassen von Anfragen beschränkt, anstatt Prozesse gezielt zu automatisieren.

Vor dem Rollout muss deshalb feststehen, welche Bedarfe über Kataloge, Marktplätze, Rahmenverträge, eigene Lagerbestände oder bevorzugte Lieferanten laufen. Darüber hinaus erfordert das System vordefinierte Schwellenwerte, automatische Freigabelogiken und strukturierte Erfassungsformulare für Freitextbedarfe. Je mehr Standardwege vorverhandelt sind, desto höher fällt der Self-Service-Anteil der Fachbereiche aus. Vollkommen verhindern lassen sich Freitextanfragen nie. Richtig genutzt, entwickeln sie sich vom operativen Belastungsfaktor zum strategischen Lerninstrument. Systematische Analysen wiederkehrender Freitextmuster zeigen dem Einkauf auf, für welche Warengruppen sich der Neuabschluss von Rahmenverträgen oder Kataloganbindungen als Nächstes auszahlt.

3. ERP-Integration statt paralleler Datenwelten

Digitale Beschaffung scheitert in der Praxis auch dann schnell, wenn der Prozess an der Nahtstelle zum ERP-System (Enterprise Resource Planning) abbricht. Dieses System ist das Herzstück von Unternehmensprozessen und bleibt die verlässliche Single Source of Truth für Stammdaten, Kostenstellen, Budgets, Berechtigungen und Buchhaltungslogiken. Die Beschaffungsoberfläche muss diese Daten nicht nur abrufen und nutzen, sondern den Vorgang lückenlos bis zur Bestellanforderung, Bestellung, Leistungserfassung und Rechnung weiterführen.

Verlassen sich Unternehmen auf zeitversetzte Datenkopien über komplexe Middleware, schaffen sie Doppelstrukturen im Datenhaushalt – mit dem Resultat, dass man nie weiß, wo die aktuellen Informationen gerade liegen. Ist ein Lieferant im ERP bereits gesperrt oder ein Budget ausgeschöpft, diese Information aber noch nicht an das Beschaffungssystem weitergegeben, arbeitet das Frontend bei Datenkopien mit veralteten Ständen. Durchgängig stabile End-to-End-Prozesse, die auch Sonderfälle wie Lieferantensperren oder Budgetüberschreitungen berücksichtigen, sind deshalb wichtiger als eine breite Palette an Funktionen, die lediglich auf einer asynchronen Datenanbindung basieren.

Idealerweise greift eine Digital-Procurement-Plattform während des Beschaffungsvorgangs direkt und in Echtzeit auf ERP-Daten zu, anstatt eine parallele Datenwelt aufzubauen. Dadurch arbeiten sowohl die einzelnen Prozessschritte als auch die darauf aufbauenden Funktionen und KI-Anwendungen mit aktuellen ERP-Daten.

4. Den Scope am organisatorischen Reifegrad ausrichten

Ob ein Unternehmen eine neue Beschaffungslösung in einem umfassenden Big Bang ausrollt oder mit einem Minimum Viable Product stufenweise startet, sollten die Systemarchitekten nicht nach Bauchgefühl entscheiden. Ausschlaggebend ist der organisatorische Reifegrad des Einkaufs. Unternehmen mit hochgradig strukturierten Einkaufskanälen und ausgereiften Warengruppenstrategien können Lösungen oft direkt nach Divisionen, Werken oder Ländern einführen.

Unternehmen, die ihre Beschaffungswege erst noch ordnen, fahren mit einem Minimum Viable Product deutlich sicherer. Hierbei sind zwei Vorgehensweisen möglich: Entweder werden wenige, hochgradig standardisierte Kategorien für das gesamte Unternehmen freigeschaltet. Oder eine ausgewählte Nutzergruppe – etwa ein Standort oder ein Fachbereich – erhält sofort Zugriff auf das System für sämtliche Bedarfe. Letzteres bietet den Vorteil, dass Anwender eine echte 100-Prozent-Erfahrung ohne Wechsel zwischen verschiedenen Systemen machen. Das langfristige Ziel bleibt aber bei jedem Ausbaupfad unverändert: ein einziger, universeller Einstiegspunkt für den gesamten Bedarf.

5. Change Management vom Arbeitsalltag aus denken

Mitarbeiter nutzen eine neue Software selten nur deshalb, weil sie technisch bereitgestellt wurde oder der Vorstand eine Rundmail verschickt. Vielmehr stellen sie sich beim Erstkontakt eine einfache Frage: Wie erleichtert dieses Tool meinen Arbeitsalltag? Die Antwort darauf darf nicht aus abstrakten Compliance-Regeln bestehen, sondern muss spürbare Vorteile wie Zeitersparnis, einfache Bedienung ohne Schulungsaufwand und volle Statustransparenz enthalten. Das Change Management darf deshalb keine reine Werbeaufgabe kurz vor dem Go-live sein. Testen Fachbereiche bereits ab der Blueprint-Phase Prototypen und spielen reale Alltagsszenarien durch, fließen die praktischen Einwände der Mitarbeiter direkt in das Systemdesign ein. Gerade Gelegenheitsbesteller zeigen schnell, ob Begriffe, Formulare und Prozessschritte ohne tiefes Einkaufswissen verständlich sind.

Wer Mitarbeiter erst kurz vor dem Go-live informiert und schult, der missversteht Akzeptanz als nachgelagerte Kommunikationsaufgabe. Das frühzeitige Einbinden macht Anwender dagegen zu Co-Designern der Lösung – das erhöht nicht nur die Nutzungsrate ab Tag 1, sondern erspart dem Projekt auch teure Nachbesserungen im Live-Betrieb.

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Softwareauswahl strukturieren: Wenn aus ersten Ideen ein strukturelles Problem wird

Was wie ein normaler Projektstart beginnt, entwickelt sich schrittweise zu einem strukturellen Problem. Fachbereiche bringen ihre Perspektiven ein, die IT bewertet technische Aspekte, das Management denkt in strategischen Zielen. Doch statt sich zu ergänzen, laufen diese Sichtweisen oft nebeneinander her. Währenddessen wächst die Liste potenzieller Anbieter und das häufig schneller, als das Projektteam sie sinnvoll einordnen kann.

Viele Teams verlassen sich darauf, dass sich diese Unschärfen später auflösen. Sie erwarten, dass detaillierte Angebote oder Workshops mit den Anbietern die nötige Klarheit bringen. In der Praxis passiert meist das Gegenteil. Je später versucht wird, Struktur herzustellen, desto größer wird der Aufwand. Die Diskussionen drehen sich im Kreis, Bewertungen fallen unterschiedlich aus, und das Projekt verliert an Richtung.

Auch der Markt reagiert entsprechend. Anbieter antworten auf unterschiedlich formulierte Anfragen, setzen eigene Schwerpunkte und interpretieren Anforderungen auf ihre Weise. Die Ergebnisse lassen sich kaum vergleichen. Statt Orientierung entsteht zusätzliche Komplexität.

Softwareauswahl strukturieren: Warum der entscheidende Hebel am Anfang liegt

Die entscheidende Weichenstellung erfolgt deshalb nicht am Ende des Auswahlprozesses, sondern bereits ganz am Anfang. Projekte gewinnen an Qualität, wenn sie früh für Klarheit sorgen. Sobald die Anforderungen einheitlich formuliert sind und der Markt strukturiert angesprochen wird, verändert sich der gesamte Verlauf der Auswahl. Die Anbieter reagieren konsistenter, Unterschiede werden schneller sichtbar, und das Projektteam kann fundierter entscheiden.

Genau an diesem Punkt kann Künstliche Intelligenz unterstützen. Sie nimmt dem Projektteam keine Entscheidungen ab, hilft aber dabei, Ordnung in eine komplexe Ausgangssituation zu bringen. Sie führt Anforderungen zusammen, macht Zusammenhänge sichtbar und unterstützt dabei, erste Suchrichtungen klarer zu definieren. Vor allem aber trägt sie dazu bei, den Markt so aufzubereiten, dass Anbieter überhaupt sinnvoll vergleichbar werden.

Für Unternehmen macht das einen spürbaren Unterschied. Die Projekte verlaufen ruhiger, weil Abstimmungen klarer geführt werden. Entscheidungen resultieren nicht mehr aus vielen Einzelmeinungen, sondern aus einer gemeinsamen Grundlage. Dadurch gewinnen sie an Qualität und lassen sich auch gegenüber Management und Controlling besser begründen.

Am Ende zeigt sich eine einfache, aber oft unterschätzte Erkenntnis: Nicht die Analyse umfangreicher Anbieterunterlagen entscheidet über den Erfolg, sondern die Qualität der Vorbereitung. Wer früh Struktur schafft, reduziert Komplexität, spart Aufwand und schafft die Grundlage für tragfähige Entscheidungen.

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Die Auswahl des passenden IT-Dienstleisters hängt von verschiedenen Faktoren ab. Vor jeder Entscheidung gilt es, die Grundanforderungen zu klären. Die Experten von CGI empfehlen dabei fünf Schritte:

Schritt 1: Ausgangslage realistisch bewerten

Der Ausgangspunkt ist eine gründliche Bestandsaufnahme der aktuellen Situation. Dabei geht es um die Identifizierung kritischer Business-Anforderungen, das Prüfen der IT-Landschaft und das Ermitteln von Kompetenzlücken und internen Ressourcenengpässen. Wichtig für die Zusammenarbeit mit einem Managed Services Provider ist auch eine Risikobewertung hinsichtlich des Schutzes sensibler Daten oder das Einhalten von Vorschriften. Diese Analysen bilden die Basis für die Kooperation mit Dienstleistern, für das Festlegen von Verantwortlichkeiten und für die Vertragsgestaltung.

Schritt 2: Zielbild und Erwartungshaltung definieren

Im zweiten Schritt geht es um die strategische Zielsetzung, also um die geschäftlichen und technologischen Ziele, die Unternehmen mit Managed Services erreichen wollen. Mögliche Aspekte dabei sind Kostenoptimierung, Produktivitätsverbesserung, Qualitätssteigerung oder Stärkung der Innovationsfähigkeit. Auch das Ermitteln der vorhandenen Pain Points ist in dieser Phase wichtig. Insgesamt sollten alle Ziele formuliert und organisatorisch verankert werden, unter anderem mit klar definierten Anforderungen sowie mit Erfolgsfaktoren und Kennzahlen für Business und IT.

Schritt 3: Adoptionsmodell strategisch wählen

Ein nachhaltiges Adoptionsmodell stellt sicher, dass die Managed Services im Unternehmen erfolgreich umgesetzt und parallele Einzelinitiativen vermieden werden. Zu klären ist, ob das Managed-Services-Modell sämtliche IT-Bereiche oder lediglich einzelne Domänen wie Infrastruktur oder Anwendungen abdecken soll. Außerdem muss bei allen Mitarbeitern die notwendige Akzeptanz für Veränderungen geschaffen werden. Sinnvoll ist hier gezielter Change-Management-Prozess. Eine wichtige Rolle dabei können Change Agents spielen, das heißt interne Multiplikatoren, die den Transformationsprozess aktiv unterstützen.

Schritt 4: Steuerungsmodell und Governance strukturieren

Für eine effiziente Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister ist ein ausgefeiltes Steuerungsmodell erforderlich. Es stellt sicher, dass Verantwortlichkeiten, Entscheidungsprozesse und Schlüsselkennzahlen klar geregelt sind. So muss zum Beispiel festgelegt werden, wer auf welcher Ebene Entscheidungen von der strategischen Ausrichtung bis zur operativen Umsetzung trifft. Möglich beim Governance-Modell ist eine zentrale, dezentrale oder hybride Struktur. Eine zentrale Governance bietet Einheitlichkeit, eine dezentrale Struktur sichert die lokale Anpassungsfähigkeit. Hybride Modelle kombinieren die Vorteile beider Ansätze.

Schritt 5: Den richtigen Partner identifizieren

Im letzten Schritt geht es um die Wahl des passenden Providers. Ein starker Partner bringt nicht nur technologische und methodische Kompetenz, Marktkenntnis und Branchenwissen mit, sondern versteht auch die strategischen Ziele des Unternehmens und kann diese aktiv mitgestalten. Er sollte idealerweise nicht nur als reiner Dienstleister agieren und Services bereitstellen, sondern das Unternehmen bei seiner Transformation aktiv begleiten.

„Wer sich für Managed Services entscheidet, braucht eine klare Zieldefinition, ein geeignetes Betriebsmodell und einen strategischen Fahrplan“, berichtet Ralf Bauer, President CGI Deutschland. Von elementarer Bedeutung ist dabei die Wahl des passenden Providers. „Angesichts der zunehmenden Komplexität des IT-Betriebs sollten Unternehmen dabei auf einen Dienstleistungspartner setzen, der Branchenexpertise und Technologie-Know-how auch bei Themen wie Künstliche Intelligenz bietet sowie über skalierbare, flexible Delivery-Strukturen verfügt. Angesichts der steigenden Bedeutung der digitalen Souveränität ist für viele deutsche Unternehmen zudem eine starke lokale Präsenz des Anbieters ein wichtiges Entscheidungskriterium.“ Jürgen Frisch

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Digitale Souveränität stärkt den Standort

Wie der Koalitionsvertrag Rechenzentren in Deutschland beeinflusst, zeigt sich vor allem in der politischen Unterstützung großer Cluster sowie dezentraler Standorte. Deutschland soll als Rechenzentrumsstandort zum ‚Leuchtturm Europas‘ werden. Konkret heißt das: Sowohl große Cluster an Rechenzentren als auch regionale, dezentrale Standorte werden politisch unterstützt. Für Colocation-Anbieter bedeutet diese Strategie, dass Wachstum nicht nur in den etablierten Ballungsräumen stattfinden soll, sondern auch in der Fläche, etwa durch Edge-Computing-Kapazitäten näher am Endnutzer. Besonders ambitioniert ist das Vorhaben, mindestens eine der geplanten europäischen ‚AI Gigafactories‘ – also ein Großrechenzentrum für Anwendungen auf Basis Künstlicher Intelligenz – nach Deutschland zu holen. Gelingt dies, würde es die Innovationsführerschaft Deutschlands unterstreichen und einen intensiven Know-how-Transfer in die hiesige Rechenzentrumsbranche auslösen. Diese Leuchtturmprojekte und die gezielte Clusterbildung bieten enormes Potenzial, das Standortimage zu verbessern und Investitionen anzuziehen.

Der Koalitionsvertrag treibt den Netzausbau für Rechenzentren in Deutschland voran

Um dieses Wachstum zu befeuern, adressiert der Koalitionsvertrag auch Infrastrukturthemen. Eine Digitalisierungsoffensive bei Stromnetzbetreibern sowie mehr Transparenz über Netzanschlusskapazitäten sollen die Planung und Integration neuer Rechenzentren ins Stromnetz erleichtern. Für Colocation-Rechenzentren, die zu den größten Stromabnehmern gehören, ist ein vereinfachter, beschleunigter Netzanschluss ein wichtig Vorteil. Bisher zählen lange Wartezeiten und aufwändige Abstimmungen mit Netzbetreibern zu den typischen Projektverzögerungen. Die Regierung will Genehmigungsprozesse entflechten und Vorschriften praxisnah auslegen oder novellieren, um den Betrieb neuer Standorte zu erleichtern. Aus Branchensicht sind dies ermutigende Signale: Kommen sowohl beim Netzanschluss als auch bei Bau- und Betriebsauflagen Erleichterungen, lassen sich Rechenzentrumsprojekte künftig schneller planen und umsetzen. Helfen dürften die Digitalisierung der Netzinfrastruktur und der flächendeckende Glasfaserausbau bis in jede Wohnung. Beides schafft ein Fundament für die breitbandige Anbindung von dezentralen Serverstandorten.

Sinkende Energiepreise helfen im Wettbewerb

Hohe Energiekosten sind für Rechenzentren aufgrund ihres enormen Strombedarfs lebensbedrohlich. Der Koalitionsvertrag sieht eine spürbare finanzielle Entlastung vor: Die Stromsteuer soll auf das europäische Mindestmaß gesenkt und Umlagen sowie Netzentgelte reduziert werden. So soll der Strompreises um mindestens fünf Cent pro Kilowattstunde sinken. Große Rechenzentren könnten dadurch Millionenbeträge pro Jahr einsparen. Das verbessert die Wettbewerbsfähigkeit von Deutschland im europäischen Vergleich. Darüber hinaus wird die bisher vor allem in der Industrie genutzte Strompreiskompensation ausgeweitet, explizit sollen nun auch Rechenzentren einbezogen werden. Diese Ausweitung sendet das Signal, dass die Politik Rechenzentren als Schlüssel-Infrastruktur anerkennt. Als weiteren Schritt plant die Koalition, im Rahmen der beihilferechtlichen Möglichkeiten einen Industriestrompreis einzuführen. Das würde stromintensiven Betrieben einen wettbewerbsfähigen Energiepreis garantieren.

Fernwärmenetze steigern die Energieeffizienz

Neben den Kosten behält die Koalition die Klimaziele im Blick. Man will die Klimaneutralität praxisnah umsetzen und beispielsweise die Nutzung von Abwärme aus Rechenzentren erleichtern. Konkret soll Abwärme, die beim Betrieb der Server anfällt, in Fernwärmenetze eingespeist werden. Für Colocation-Anbieter eröffnet das neue Chancen: Indem Rechenzentren zu einer Wärmequelle für angrenzende Viertel oder Gewerbegebiete werden, lässt sich die Gesamtenergieeffizienz erheblich steigern. Bietet die neue Bundesregierung hier Unterstützung, etwa durch Förderprogramme für intelligente Wärmekonzepte oder durch Anpassungen im Energierecht, könnten solche Lösungen breit zum Einsatz kommen. Wichtig ist aus Sicht der Branche, dass die CO₂-Ziele realistisch gesetzt und die Wege dorthin technologieneutral offenbleiben. Rechenzentrumsbetreiber investieren massiv in erneuerbare Energien, effizientere Kühlung und innovative Technologien. Dennoch ist Klimaneutralität ein Prozess, der nur im Gleichschritt mit verlässlicher politischer Unterstützung gelingt.

Eine souveräne Cloud statt Drittstaatenlösungen

Wichtig ist auch die Rolle des Staates als Impulsgeber auf der Nachfrageseite. Laut dem Koalitionsvertrag wird der Staat selbst zum Ankerkunden der digitalen Wirtschaft. Anstatt digitale Infrastruktur nur zu regulieren, will die Regierung als großer Kunde auftreten und so den Markt stimulieren. Vorgesehen ist der Aufbau eines souveränen ‚Deutschland-Stacks‘, einer einheimischen Cloud-Infrastruktur, die interoperabel und europäisch anschlussfähig ist. Dabei soll der Bund seine eigene Kern-IT-Infrastruktur stärken, also Netze und Rechenzentren im öffentlichen Sektor ausbauen. Wichtig dabei: Es sollen vorrangig private IT-Dienstleister eingebunden werden, um die digitale Souveränität zu stärken – das heißt, die öffentliche Hand kauft Leistungen bei deutschen oder europäischen Anbietern ein, anstatt auf unsichere Drittstaatenlösungen zu setzen. Für die Colocation-Branche klingt das vielversprechend. Bauen Bund und Länder künftig etwa eine Deutsche Verwaltungscloud auf und halten einen Großteil ihrer Daten in souveränen lokalen Rechenzentren, entstehen Großprojekte, an denen kommerzielle Rechenzentrumsbetreiber partizipieren können.

Bürokratieabbau beschleunigt Projekte

Quer durch den Koalitionsvertrag zieht sich das Versprechen, Planungs- und Genehmigungsverfahren zu beschleunigen und die Bürokratie zu verschlanken. Für Infrastrukturvorhaben aller Art soll ein Bund-Länder-Pakt zur Beschleunigung umgesetzt werden. Geplant sind Expertenpools, um Engpässe in den Genehmigungsbehörden zu mildern, sowie von erweiterte Genehmigungsfiktionen, bei denen unter bestimmten Bedingungen eine ausbleibende Behördenentscheidung als Zustimmung gilt. Wird hier durch Standardisierung, digitale Antragsverfahren und personelle Verstärkung tatsächlich Tempo gemacht, können neue Rechenzentren wesentlich schneller ans Netz gehen – ein entscheidender Vorteil im wettbewerbsintensiven Digitalgeschäft. Darüber hinaus verspricht die Koalition, die Bürokratiekosten der Wirtschaft um 25 Prozent zu senken. Ein nationales Programm zum Bürokratieabbau soll schon bis Ende dieses Jahres Entlastungen bringen. Auch die Förderlandschaft für digitale Infrastruktur könnte im Lichte der neuen Politik an Bedeutung gewinnen.

Die Ziele sind ambitioniert; nun kommt es auf die konsequente Umsetzung an. Ziehen Regierung und Branche an einem Strang, kann Deutschland in Europa zum Leuchtturm für digitale Infrastruktur werden. Die Weichen sind gestellt. jf

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Das Pflichtenheft als Fundament des Vertrags

Das Pflichtenheft bildet den Kern des Vertragswerks. Hier sind alle spezifischen Anforderungen an die Software festgehalten – und das meist weit über die Standardfunktionalitäten hinaus. Erarbeitet auf Basis des Lastenheftes, dient das Pflichtenheft als präzises Verzeichnis der zu erbringenden Leistungen. Jede Abweichung von den Standardfunktionen wird hier dokumentiert und bietet eine verlässliche Referenz, falls es im späteren Projektverlauf zu Meinungsverschiedenheiten kommen sollte.

Auch die Mitarbeit des Unternehmens spielt eine zentrale Rolle und sollte nicht unterschätzt werden. Damit ist gemeint, dass das ausschreibende Unternehmen etwa für die Bereitstellung von Daten, Ansprechpartnern und gegebenenfalls einer Testumgebung verantwortlich ist. Ohne diese Mitwirkung kann der Anbieter seine vertraglich zugesicherten Leistungen nur schwer umsetzen.

Systemtests und zusätzliche Workshops: Anforderungen klären und fixieren

Erfahrungen aus Systemtests zeigen oft Schwachstellen und Optimierungsbedarf auf, der im Pflichtenheft ergänzt wird. Falls erforderlich, lohnt sich eine weitere Runde an Workshops, in denen Anbieter und Unternehmen letzte Details festlegen – sei es für spezifische Schnittstellen, Anpassungen an Sonderfunktionen oder den Aufwand für die Datenübernahme. Denn genau diese Bereiche schlagen finanziell oft zu Buche und können die Projektkosten signifikant beeinflussen.

Implementierungs- und Schulungsplan: Ein Fahrplan zur fristgerechten Einführung

Neben der Softwarefunktionalität kommt es auch auf einen detaillierten Implementierungs- und Schulungsplan an, der im Vertrag verankert werden sollte. Ein solcher Plan stellt sicher, dass alle wichtigen Schritte bis zur Inbetriebnahme nachvollziehbar und zeitlich eingeplant sind. In dieser Phase wird auch entschieden, ob eine Pilotinstallation sinnvoll ist, um mögliche Probleme vor dem Go-Live zu identifizieren und zu beheben. Ein solcher Probelauf kann vor allem bei komplexeren Projekten viel Sicherheit bieten – und dient als Grundlage, um Rücktrittsklauseln in den Vertrag aufzunehmen, falls die Testphase nicht zufriedenstellend verläuft.

Vertragsdetails in Software-Projekten: Rücktrittsklauseln, Lizenzbedingungen und Dienstleistungsumfang

Jedes Projekt ist individuell, und daher gibt es kein allgemeingültiges Rezept für die Vertragsgestaltung in Software-Projekten. Manche Unternehmen haben interne Einkaufsrichtlinien, die spezifische Anforderungen an die Vertragsinhalte stellen. Auch das Lizenzmodell des Anbieters oder die Vertragsbedingungen für Updates und Support können erheblich variieren. Entscheidend ist, dass alle erwarteten Dienstleistungen – vom Support über Schulungen bis zur Anpassungsprogrammierung – im Vertrag dokumentiert sind.

Ein gut vorbereiteter Vertrag schützt beide Seiten

Die sorgfältige Vertragsgestaltung in Software-Projekten bietet nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für den Anbieter Sicherheit. Klar definierte Funktionalitäten und Anforderungen, verlässliche Zeitpläne sowie ein fixierter Kostenrahmen ermöglichen es beiden Seiten, sich ganz auf die Umsetzung des Projekts zu konzentrieren, ohne ständig über vertragliche Details verhandeln zu müssen.

Fazit: Vertrag kommt von „sich vertragen“

Ein gut durchdachter Vertrag macht beide Seiten zu Verbündeten auf dem Weg zu einem gemeinsamen Ziel: einer funktionierenden Softwarelösung, die im besten Fall sogar die Erwartungen übertrifft. Mit klar definierten Rollen, realistischen Zeitplänen und transparenter Kostenstruktur legen Unternehmen und Anbieter den Grundstein für eine erfolgreiche Implementierung.

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Die Vorteile eines Projekt-Audits?

Ein Projekt-Audit kann sowohl als Frühwarnsystem dienen, um sicherzustellen, dass ein laufendes Software-Projekt weiterhin auf Kurs ist, als auch als Rettungsanker für Projekte, die bereits Probleme aufweisen. In beiden Fällen bietet es die Möglichkeit, den Projekterfolg sicherzustellen, Risiken zu minimieren und die Qualität der Arbeit zu gewährleisten, sei es bei der Planung, der Durchführung oder der Wiederherstellung von Projekten. Durch ein gut geplantes und erfahrungsbasiert durchgeführtes Projekt-Audit ergeben sich eine Reihe erfolgswirksamer Mehrwerte:

Qualitätssicherung: Ein Projekt-Audit bewertet die Qualität der Ergebnisse und Prozesse und zeigt damit, ob das Projekt auf dem richtigen Weg ist, um die festgelegten Ziele zu erreichen.

Budget- und Kostenkontrolle: Das Audit überprüft die Budgetnutzung und das Kostenmanagement des Projekts. Dies stellt sicher, dass die finanzielle Investition effektiv verwaltet wird und es zu keinen unerwarteten Kostenüberschreitungen kommt.

Inhaltliche Kontrolle: Das Audit überprüft die inhaltliche Zielerreichung und stellt damit Budget- und Kostenkontrolle in einen bewertbaren Zusammenhang.

Methodische Kontrolle: Das Audit überprüft die Verwendung und Anwendung von Methoden und Tools.

Risikominimierung: Das Audit identifiziert und bewertet Risiken im Zusammenhang mit dem Projekt. Durch die frühzeitige Bearbeitung von Risiken trägt das Audit dazu bei, potenzielle Probleme zu verhindern, die sich negativ auf den Projekterfolg auswirken könnten.

Pünktlicher Abschluss: Das Audit überprüft den Projektzeitplan und die Meilensteine. Dadurch wird sichergestellt, dass das Projekt gemäß dem vereinbarten Zeitplan fortschreitet und rechtzeitig abgeschlossen wird.

Effektive Kommunikation: Das Audit bewertet die Kommunikation im Projektteam und mit Stakeholdern. Effektive Kommunikation gewährleistet, dass die Beteiligten über den Projektfortschritt, Änderungen und auftretende Probleme informiert werden und eine frühzeitige Möglichkeit zur Reaktion erhalten.

Mitarbeiterzufriedenheit: Ein gut durchgeführtes Audit führt zu verbesserter Projektleistung, weniger Unterbrechungen und einer insgesamt besseren Projektverwaltung. Dies trägt zu einer reibungsloseren Erfahrung für die Beteiligten bei und erhöht die Zufriedenheit mit dem Projektergebnis.

Transparenz: Der Auditprozess schafft Transparenz über den Status des Projekts, Herausforderungen und Verbesserungsmöglichkeiten. Diese Transparenz fördert das Vertrauen zwischen dem Projektteam, den verschiedenen Stakeholdern und den Dienstleistern.

Lessons Learned: Durch den Auditprozess werden aus dem Projekt gewonnene Erkenntnisse erfasst und dokumentiert. Diese Informationen können zur Verbesserung zukünftiger Projekte genutzt werden, um sicherzustellen, dass ähnliche Probleme vermieden werden, was sowohl dem Team als auch der Organisation zugutekommt.

Klare Verantwortlichkeit: Das Audit hält das Projektteam und Stakeholder für ihre Rollen und Zuständigkeiten verantwortlich. Dies stellt sicher, dass alle am Projekt beteiligten Personen sich dem Erfolg des Projekts verpflichtet fühlen.

Kontinuierliche Verbesserung: Das Audit identifiziert Bereiche zur Verbesserung der Projektabläufe, der Managementpraktiken und -ergebnisse. Dadurch kann die Organisation ihre Fähigkeiten für zukünftige Projekte verbessern.

Fazit

Ein Projekt-Audit ist kein bloßer Luxus, sondern eine unverzichtbare Investition für Unternehmen, die ihre Softwareprojekte auf Erfolgskurs bringen wollen. Von der klaren Definition der Anforderungen über die Risikominderung bis hin zur Überwachung der Umsetzung, bietet ein Projekt-Audit eine Reihe von Vorteilen, die den Unterschied zwischen einem erfolgreichen Projekt und einem Misserfolg ausmachen können.

Mithilfe eines Projekt-Audits können Unternehmen potenzielle Stolpersteine frühzeitig erkennen, effektive Lösungen implementieren und sicherstellen, dass ihre Softwareprojekte die gesteckten Ziele erreichen. Die Investition in ein Projekt-Audit zahlt sich somit nicht nur in Form von Zeit- und Kostenersparnis aus, sondern auch durch einen nachhaltigen Geschäftserfolg und eine gestärkte Wettbewerbsposition.

Für Unternehmen ist zudem entscheidend, dass Softwareprojekte nicht nur abgeschlossen, sondern auch erfolgreich umgesetzt werden. Ein Projekt-Audit dient dabei als Schlüsselwerkzeug, um sicherzustellen, dass Unternehmen den richtigen Kurs halten und ihre Ziele sicher erreichen.

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Apollo 13 – Wenn das Runde nicht aufs Rechteckige will

Jeder erinnert sich an die Geschichte der Apollo 13: Ein runder Sauerstofffilter musste auf einen rechteckigen Anschluss gesetzt werden, um die Sauerstoffversorgung in der Mondkapsel zu ermöglichen. Solche schier unmöglich wirkenden Situationen gibt es in Unternehmen ständig: Immer und in allen Bereichen geht es letztlich darum, ob Software-Systeme und Prozesse zusammenpassen und nahtlos miteinander verbunden sind. Ist dies in erheblichen Umfang in der Praxis nicht mehr gegeben, kommt man um die Auswahl einer neuen Software-Lösung nicht herum.

In der aktuellen Trovarit-Studie „ERP in der Praxis 2022/2023“ wurden die Teilnehmer auch nach dem Auslöser für die Auswahl und Einführung einer neuen ERP-Software befragt: Etwa 28 Prozent gaben an, die Ablösung der vorhandenen ERP-Infrastruktur erfolge überwiegend, weil die vorhandene Lösung den Anforderungen des Betriebs nicht mehr gerecht wird, sei es in technologischer Hinsicht (z. B. Integration mit anderen Systemen, Passung zur Hardware-/Datenbank-Technologie, mobile Zugriffsmöglichkeiten) oder mangels notwendiger Funktionalität. So stellen Unternehmen z. B. häufig fest, dass die vorhandene ERP-Infrastruktur nicht in der Lage ist, neue Anforderungen aufgrund veränderter Unternehmensstrukturen (z. B. Übernahmen bzw. Verkauf von Unternehmensteilen) zu erfüllen. Auch die zunehmende Internationalisierung der Anwenderunternehmen stellt so manche Software-Lösung vor gravierende Herausforderungen.

Erfolgreich verlaufende Software-Projekte sind ohne ein ausgiebiges Prozessmanagement kaum denkbar

Zu Beginn eines jeden Software-Projekts ist es daher wichtig, sich einen Überblick über den IST-Zustand der Unternehmensprozesse zu verschaffen. In den Prozessen offenbaren sich nicht zuletzt die fachlichen Anforderungen an die neue Software-Lösung. Im Rahmen eines Prozess-Assessments, wie es z. B. das Aachener Einführungsmodell ImplAiX^® vorsieht, werden die bestehenden Organisationsstrukturen und Prozesse im Unternehmen erfasst und analysiert.

Die Prozessaufnahme und -analyse wird wesentlich durch den Einsatz von Referenzmodellen erleichtert: Diese beschreiben typische Unternehmensprozesse und/ oder -aufgaben, die sich in ähnlicher Form bei einer Vielzahl von Unternehmen finden. Bei der Analyse der Unternehmensabläufe ohne Referenzmodell müssen im Rahmen der Prozessaufnahme alle relevanten Prozessschritte eigenständig identifiziert und dokumentiert werden – eine Aufgabe, die nur mit entsprechender Erfahrung in überschaubarer Zeit erfüllt werden kann. Bei der Prozessanalyse unter Zuhilfenahme von Referenzmodellen werden die unternehmensspezifischen Abläufe aus den standardisierten Bausteinen zusammengesetzt. Durch diese Vorgehensweise wird die Identifikation und Dokumentation von relevanten Prozesselementen deutlich erleichtert.

Jeder soll von der neuen Software-Lösung profitieren

Im Vorfeld einer Software-Auswahl ist es für Unternehmen also wichtig, im Rahmen eines ausgiebigen Prozessmanagements ihre Anforderungen und Ziele an die neue Software-Lösung zu formulieren. Sie sollten die vorhandenen Unternehmensprozesse aufzeichnen, um so Schwachstellen und Optimierungspotenziale zu identifizieren.

Wenn im Nachgang einer Software-Auswahl teure Anpassungen nötig werden, weil die neue Software-Lösung wichtige Unternehmensprozesse nicht ausreichend abbildet oder Mitarbeiter die Arbeit mit der neuen Lösung verweigern, weil sie ihre Prozesse in der Software nicht wiederfinden, hat niemand gewonnen.

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Bewerben können sich Unternehmen, die mit ihren Projekten und Konzepten die industrielle Wasserstofferzeugung beispielhaft anwenden. Diese innovativen Projekte sollen als Wegbereiter für den Hochlauf der grünen Wasserstoff-Marktwirtschaft gelten und mit ihrer Vorreiterrolle eine Inspiration für die Branche sein.

Die Preisverleihung erfolgt am 31. Mai 2022 im Rahmen der Hannover Messe 2022 auf der Bühne des Energy 4.0 Forums unter der Schirmherrschaft von Robert Habeck, Bundesminister für Wirtschaft und Klimaschutz. Der Preis ist mit 5 000 Euro dotiert.

„Mit diesem neuen Preis würdigen wir die Wasserstoff-Wirtschaft“, berichtet Dr. Jochen Köckler, Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Messe AG. „Im Rahmen der Hannover Messe bieten wir bereits seit Jahren die größte europäische Plattform für die Wasserstoff- und Brennstoffzellenwirtschaft. Mehr als 200 Unternehmen präsentieren m Ausstellungsbereich Hydrogen+Fuel Cells Europe Lösungen für eine nachhaltige Energieversorgung mittels Wasserstoff aus regenerativen Energien.“

Die deutsche Industrie steht vor einem enormen Transformationsprozes. „Grüner Wasserstoff ist in der Energiewirtschaft und in der industriellen Anwendung wichtig, um die Klimaziele nachhaltig, bezahlbar und versorgungssicher zu erreichen“, erläutert Werner Diwald, Vorstandsvorsitzender des Deutsche Wasserstoff- und Brennstoffzellen-Verband (DWV). Mit dem H2Eco Award zeichnet der DWV jährlich ein Unternehmen aus, welches einen wesentlichen Beitrag zum Hochlauf der zukünftigen Wasserstoff-Marktwirtschaft geleistet hat. Jürgen Frisch

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Es ist daher nicht nur für das Marketing von großer Wichtigkeit, dass dem Umgang mit dem eigenen Content eine transparente und für alle Beteiligten verständliche Struktur unterliegt. Wie das erreicht werden kann, erklärt der Digital-Dienstleister Macaw:

1. Silos aufbrechen

Viele Unternehmen setzen bei der Erstellung von Inhalten auf Content-Management-Systeme oder Digital-Experience-Plattformen. Neben allen Vorteilen, die diese Lösungen bieten, eignen sie sich nur bedingt für kollaboratives Arbeiten, Digital Asset Management und Offline-Marketing. Neue Ansätze der Content-Verwaltung verabschieden sich von diesen Silo-Technologien, die nur auf einen Inhaltsbereich ausgerichtet sind. Die Argumente für neue Software-Lösungen, zum Beispiel einem Content Hub, sind zahlreich: von der verbesserten Verwaltung von Inhalten über den gesamten Lebenszyklus und stärker personalisierten Angeboten über effiziente Teamarbeit bis zu Kosteneinsparungen und noch genauerer Messung der Performance von einzelnen Inhalten und Kampagnen.

2. Auf Omnichannel umsteigen

Eine auf das Kundenerlebnis ausgerichtete Content-Management-Strategie bedeutet heute auch, dass Marketing-Abteilungen Inhalte nicht mehr nur für einzelne Kanäle erstellen. Die Zukunft liegt im Omnichannel-Ansatz, was allerdings schnell zu einem starken Anstieg des Arbeitsaufwandes führen kann. Um das zu verhindern, sollten Mitarbeiter:innen die Inhalte für verschiedene Formate an einem zentralen Ort aufbereiten – ob nun für Newsletter, Webseiten oder Social-Media-Beiträge. Auf diese Weise bleibt die Kernbotschaft erhalten und Teams können Mehrarbeit vermeiden.

3. Klare Prozesse definieren

Zwischen der Idee für frischen Content und der Veröffentlichung liegt oft ein langer Weg, auf dem viele Dinge schiefgehen können. Unternehmen sollten daher zunächst für klare Prozesse sorgen, bevor Inhalte aufgrund von falschen Workflows verloren gehen. In der Praxis sollten sowohl Content-Ersteller, einzelne Stakeholder und Abteilungen, wie etwa die Grafik, Zugriff auf die Projekte haben. Mit modernen Kollaborations-Tools können Mitarbeiter:innen sogar parallel effizient an Inhalten arbeiten. Grundlage für eine reibungslose Zusammenarbeit sind Prozesse, die alle beteiligten Mitarbeiter:innen auf einen Wissensstand bringen und eindeutige Arbeitsbereiche abstecken.

„Wir brauchen immer mehr hochwertigen Content für immer mehr Kanäle. Gleichzeitig steigt die Komplexität einzelner Kampagnen und die Anzahl der beteiligten Mitarbeiter“, erläutert Ronald van der Plas, Software-Architekt und Competence Lead bei Macaw. „Die Anzahl an Tools, Software und Speicherorten ist dabei aber so gigantisch, dass die Marketing-Welt droht, in der Überdigitalisierung unterzugehen. Was wir brauchen sind definierte Prozesse und zentrale Software-Lösungen.“

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Gleichzeitig kann sich der Kunde durch das konsequente Monitoring der Ziele und Anforderungen schützen und einen Teil des Projektrisikos in Richtung des Software-Lieferanten verlagern. Das gilt sowohl bei fehlenden oder nicht korrekt realisierten Anforderungen als auch bei Änderungsanträgen (Change Requests) durch den Kunden. In beiden Fällen gehen die Mehrkosten typischerweise zu Lasten des Auftraggebers. Durch ein systematisches Anforderungsmanagement können die Mängel und Change Requests transparent und objektiv mit den inhaltlichen Vereinbarungen abgeglichen werden, wobei nicht selten festgestellt wird, dass der Dienstleister kostenfrei nachliefern muss.

Wichtig ist, dass die Anforderungen an die neue Lösung aus Sicht des Auftraggebers produktunabhängig ermittelt und in einem umfänglichen Lastenheft dokumentiert werden. Im Rahmen der Leistungsspezifikation wird auf Basis des Lastenhefts gemeinsam mit dem designierten Einführungsdienstleister die produktspezifische Umsetzung in Form eines Pflichtenhefts einvernehmlich abgestimmt und dokumentiert. Im Kontext des Anforderungsmanagements geht es in der Realisierungsphase für den Auftraggeber nun darum, die Qualität der vom Dienstleister realisierten bzw. auf dem Testsystem bereitgestellten Lösungen in Funktions- bzw. Modultests sowie übergreifenden Integrationstest zu überprüfen. Das Testmanagement ist somit kein erforderliches Übel bei der Einführung einer Business Software, sondern vielmehr Garant für einen erfolgreichen Produktivstart.

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